Casper Kemperman
In samenwerking met MT Sprout - Eureka! De markt heeft grote behoefte aan jouw dienst of product en nu wil je als ondernemer opschalen. Zonder dat je uit de bocht vliegt of klanten teleurstelt omdat het volume te groot is. Hoe je succesvol groeit? Focus je in ieder geval op deze zes punten.
Rem eraf en gas erop, dat is wat Paul van Bekkum en Dolf L’Ortye geregeld zien wanneer bedrijven een product-marktfit vinden. Zij zijn oprichters van adviesbureau Summiteers, dat onder meer scaleups helpt in hun groei. Vaak gaat het aan de ‘voorkant’ zo hard, dat de ‘achterkant’ het niet meer kan bijbenen. ‘Als je dan snel doorhebt waar het rammelt, kun je daar een goede interventie op doen,’ aldus Van Bekkum. ‘Het is belangrijk te weten aan welke knoppen je kunt draaien en welke het meeste effect hebben.’
In de beginfase doen oprichters de verkopen vaak zelf. ‘Het product zit in hun hoofd, ze kennen het van haver tot gort’, zegt Van Bekkum. Maar dan gaan ze groeien. En moeten de founders de sales gedeeltelijk aan anderen overlaten. ‘Er worden salestijgers binnengehaald die er vol voor gaan en alles verkopen wat los en vast zit. Terwijl de systemen en processen binnen het bedrijf daar nog helemaal niet klaar voor zijn.’ Stel, je softwareverkopen gaan door het dak. ‘Dan zijn er ook genoeg mensen nodig die het product kunnen implementeren. Het inrichten van een goede helpdesk is bijvoorbeeld essentieel. Dat kan allemaal met horten en stoten gaan’, weet L’Ortye.
Keuzes maken en kaders stellen, daar draait het in de groeifase om. ‘Het kan enorm helpen om de groei planmatiger te stimuleren’, aldus Van Bekkum. Summiteers helpt oprichters en managementteams om ‘echt even stil te staan’. Om uit te zoomen en vanuit die positie naar hun bedrijf te kijken. ‘Binnen scaleups zie je dat ze bij productontwikkeling gebruikmaken van herhalende processen. We vragen aan founders met die bril naar hun organisatie te kijken. Om hun organisatie als product te zien.’ Van Bekkum verwijst naar een idee in het boek ‘It doesn’t have to be crazy at work’ van Basecamp-oprichters Jason Fried David Heinemeier Hansson . ‘Door die bril op te zetten, komen er vragen op als: snappen jouw medewerkers jouw bedrijf? Weten ze hoe ze de organisatie moeten gebruiken? Maar ook: wat zou je willen veranderen? Wat kun je makkelijk oplossen en waar is meer tijd voor nodig?’
Ondernemers hoeven die vragen niet zelf te beantwoorden. Summiteers kijkt mee via de door henzelf ontwikkelde scaleup organisatiescan. Van Bekkum: ‘Deze scan gaat in op zes aandachtsgebieden voor snelgroeiende bedrijven. Het helpt ze uit te zoomen en snel de vinger op de pijnpunten te leggen. Ook komt eventuele ruis tussen oprichters en de rest van de organisatie aan het licht.’ Want oprichters denken vaak dat iedereen de koers net zo helder voor ogen heeft als zijzelf. ‘Nadat zowel managers als medewerkers de scan invullen, blijkt dat niet altijd op alle onderdelen zo te zijn.’
Binnen een kleine startup weten alle medewerkers wat er gebeurt, waar ze met zijn allen naartoe gaan en waar de knelpunten liggen. Dat is niet meer vanzelfsprekend wanneer het bedrijf groeit. ‘Vergelijk het met een wandeling’, aldus Van Bekkum. ‘Als we met zijn drieën door Utrecht lopen, blijven we bij elkaar en komen we samen bij hetzelfde punt uit. Doen we dat met zijn vijftigen zonder dat er van te voren een route is bepaald, dan is de kans klein dat we bij hetzelfde punt eindigen.’
Des te belangrijker dus om als directie een plan te hebben en een koers uit te zetten waarmee je je mensen bij elkaar houdt. ‘Communiceer die context duidelijk naar je medewerkers, zodat ze binnen die context zelfstandig aan de slag kunnen.’
Dingen vastleggen? Mwoah. Daar houden startups meestal niet van. ‘Terwijl kernprocessen juist belangrijk worden naarmate je groeit. Hoe halen we iemand aan boord, hoe verwerken we een nieuwe order, hoe voegen we een nieuwe softwaregebruiker toe? Door met een procesmatige blik hiernaar te kijken, geef je een kop en staart aan alle activiteiten’, aldus Van Bekkum. Zo bewaar je het overzicht én kun je nieuwe mensen snel inwerken. Hoe soepeler de machine loopt, des te makkelijker je kunt schalen.
Wie mag wat beslissen? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Wanneer je als bedrijf volumes maakt, is het cruciaal daar heldere antwoorden op te hebben, weet L’Ortye. ‘In softwareland zie je soms dat een salespersoon zelfstandig een beslissing neemt over een extra feature of toevoeging aan een product. Zonder daarbij te overleggen met degene die het implementeert. De verkoper heeft vaak geen idee van de impact op het proces en systeem van wat hij zojuist verkocht heeft’. En dan kan het flink misgaan.
Konden we maar groeien en tegelijkertijd de informele sfeer van vrijheid en experimenteren behouden, horen de Summiteers vaak. ‘Maar een bedrijf van vijf man runnen zoals je een bedrijf van vijftig man runt, is vrijwel onmogelijk. Als je groeit, verandert jouw rol als oprichter. Dat moet je accepteren’, aldus Van Bekkum. Vaak heeft de oprichter niet door wat de impact van zijn of haar proefballonnetjes zijn. ‘Je bent ‘de baas’, van wie opmerkingen en suggesties soms zwaarder wegen voor medewerkers.’
Ook beloningsstructuren, transparantie en perspectief worden belangrijker. ‘Je moet goed nadenken over hoe je je mensen tevreden houdt. Een medewerker die goed is voor jouw bedrijf wil je bijvoorbeeld een ontwikkeltraject aanbieden om te voorkomen dat diegene weggaat.’
Het klinkt hard maar een oprichter is niet per se een goede manager. ‘Bij stevige groei is het soms logischer dat een oprichter een stap opzij zet en een CEO aanstelt die meer zorgt voor structuur in de organisatie’, aldus beide Summiteers. Überhaupt kan dit een goed moment zijn om filosofische vragen te stellen, zegt L’Ortye. ‘Wíl ik eigenlijk wel schalen? Heb ik nagedacht over de gevolgen? Je kan er ook voor kiezen om relatief klein te blijven en met een groepje mooie dingen te maken. Groei is niet per definitie een doel.’
Managementteams vragen zich regelmatig af of ze de goede dingen doen en de juiste beslissingen maken. ‘Als directie zit je eigenlijk in een cockpit waarin je constant op een dashboard kijkt’, aldus L’Ortye. ‘Ga je de goede kant op, ga je hard genoeg, kijk je genoeg in de achteruitkijkspiegel om te leren van de afgelopen maanden?’ Dan heb je managementinformatie nodig en financiële data om goede beslissingen te maken.’ Zo kun je zien of je mogelijk teveel aan acquisitie doet en te weinig aan werving. Je kunt inschatten wat de groei kost en wat het oplevert. Deze "cockpit" is soms complex, benadrukt L’Ortye. ‘De ene indicator hangt samen met de andere. Wij zeggen daarom: probeer op twee of drie knoppen te focussen. Draai daaraan en laat de rest voor wat het is. Niet alles hoeft te veranderen. Het hoeft niet perfect - dat kán ook niet’.
Praktijkvoorbeelden:
Schroef op tijd je (online) marketinguitingen terug. Zo voorkom je dat je tegen hoge kosten klanten acquireert die je vervolgens moet teleurstellen omdat de operatie of distributie de volumes niet aan kunnen.
Als het gaat om productontwikkeling: kies voor features die stimuleren dat je huidige gebruikers steeds nieuwe mensen uitnodigen om de app te gaan gebruiken (groei). Óf kies voor toevoegingen die op korte termijn geld gaan opleveren (winstgevendheid).
Eigenlijk bestuur je twee organisaties wanneer je bedrijf gaat schalen. ‘Eén is bezig met de doorontwikkeling van het product of de service. De ander doet de sales en fulfilment van de huidige producten. Als die twee door elkaar lopen, komen mensen in de knoei met prioriteiten. Trek beide dan ook uit elkaar’, aldus Van Bekkum. Dat hoeft niet ingewikkeld te zijn. ‘Scheid projecten van repeterend lijnwerk. Overleg apart over beide: over hoe de winkel draait, en over het verbouwen ervan. Dat scheelt in focus. Het maakt niet uit dat het daarbij om dezelfde medewerkers gaat.’
Om de groeifase succesvol door te komen, is goed leiderschap cruciaal. L’Ortye: ‘Je moet als directie confronterende gesprekken durven voeren. Hebben we de mensen op de juiste plek? Maar ook: zit ík nog waar ik hoor?’ Formaliseren is ook belangrijk, benadrukt Van Bekkum. ‘Omdat dat juist iets is waar deze mensen vaak wars van zijn, en omdat dat de grote trendbreuk is met waar ze vandaan komen. Daar moet je lef voor hebben.’
De scaleup organisatiescan helpt bedrijven uitzoomen en inzicht geven in de pijnpunten. Dat wordt gedaan aan de hand van zes aandachtsgebieden. ‘Ook al is er vaak weinig tijd, je moet snel doorhebben waar het aan schort in de groei. Pas dan kun je daar een goede interventie op doen’, aldus Van Bekkum. Waar je op moet ingrijpen, verschilt per bedrijf. ‘Elke scaleup kent andere uitdagingen.’
.jpg)
