Du steckst fest. Zwischen dem Management, das schreit, dass die Dinge anders gemacht werden müssen, und Teams, die schreien, dass die Dinge nicht anders gemacht werden können. Man bekommt eine Strategie in den Hals geschoben, nach der man nicht gefragt hat, und morgen muss man erklären, warum das brillant ist. Du verstehst zwar immer noch nicht genau, was sich ändern wird. Abgesehen davon, dass Ihre Abteilung wahrscheinlich geschlossen wird. Willkommen im mittleren Management-Sandwich.‍

So wie wir es in unserem vorheriger Blog In der Diskussion gibt es vier Schlüsselrollen, die darüber entscheiden, ob eine Strategie erfolgreich ist oder nicht. Dies ist Teil 4: Mittleres Management. Paul van Bekkum, Mitbegründer von Summiteers, und Thijs Venneman, Unternehmensberater, darüber, warum Ihre Rolle so unterschätzt wird. Aber auch darüber, warum Sie letztendlich entscheiden, ob die Strategie erfolgreich ist oder nicht.

Die unbequeme Wahrheit

Hier kommt der Schlag: Die Strategie ist für Sie erfolgreich oder scheitert. Nicht mit dem Management. Nicht mit den Beratern. Mit euch.

„Die Gewissheit oder Unsicherheit, die in dieser Gruppe entsteht, ist ein starker Hebel gegenüber dem Rest der Organisation“, sagt Paul. „Wenn man davor steht, sickert es nach unten. Wenn du irgendwelche Zweifel hast, sickert das auch durch.“

Du bist nicht die vergessene Ebene. Du bist die definierende Ebene.

Das Management kann schreien, was es will. Wenn Sie es nicht bewerben, wird es nicht passieren. Wenn du nicht glaubst, glaubt niemand. Wenn du dich widersetzt, ist es vorbei.

Aber umgekehrt: Wenn du es annimmst, geht das Leben dahin. Wenn du aufgeregt bist, sind alle begeistert. Wenn du den Weg zeigst, folgen die Teams.

Das Problem mit deiner Position

„Mittlere Führungskräfte haben eine klare Doppelrolle“, erklärt Thijs. „Oft wird man erst spät in die Strategie eingebunden, ist aber für die Umsetzung verantwortlich. In der Zwischenzeit müssen Sie nur Ihre Abteilung am Laufen halten.“

Sie sind der Übersetzer, den niemand schätzt. Der Bote, der angeschossen wird. Der Cheerleader eines Plans, an den du nicht glaubst.

Das Management arbeitet seit drei Monaten an dieser Strategie. Sie erhalten eine Stunde Präsentation. Und dann wird von Ihnen erwartet, dass Sie Ihr Team begeistert motivieren. Während du überlegst: Worum geht es hier wirklich? Und noch wichtiger: Bedeutet das, dass mein Job verschwinden wird?

Stoppen Sie fünfmal, was nicht funktioniert

1. Hör auf so zu tun, als würdest du es verstehen

Was du jetzt machst: Ich nicke während der Präsentation und hoffe, dass es später klar wird.

Was funktioniert: „Ich brauche mehr Zeit, um das zu verstehen. Können wir eine Folgesitzung vereinbaren?“

Es ist keine Schande, es nicht sofort zu bekommen. Das Management hat Monate gebraucht. Sie erhalten eine einstündige PowerPoint-Präsentation. Holen Sie sich die Zeit, die Sie benötigen. Stellen Sie Fragen. Viele Fragen. Blöde Fragen. Bis du es wirklich verstehst.

Denn wenn du es nicht verstehst, versteht es dein Team bestimmt nicht.

2. Hör auf, auf dich selbst aufzupassen

Was du jetzt machst: Schlucken Sie Ihre Zweifel herunter und bleiben Sie professionell.

Was funktioniert: „Ich mache mir Sorgen um X. Wie siehst du das?“

„Ein Teil der Wirkung liegt in der Tatsache, dass eine neue Strategie für diese Ebene persönliche Konsequenzen haben kann“, räumt Thijs ein. „Ihre Abteilung ist betroffen, Aufgaben ändern sich oder existieren möglicherweise bald nicht mehr.“

Seien Sie ehrlich in Bezug auf Ihre Bedenken. Jetzt. Nicht wenn es zu spät ist. Du bist kein Roboter. Sie sind eine Person mit einer Hypothek, Kindern und Karriereplänen. Diese Bedenken sind legitim. In der Tat sind sie wertvoll. Denn wenn Sie sich Sorgen machen, machen sich auch Ihre Leute Sorgen.

3. Hör auf, den Messenger zu spielen

Was du jetzt machst: „Das Management hat entschieden, dass...“

Was funktioniert: „Folgendes werden wir tun und aus diesem Grund denke ich, dass es funktionieren kann...“

Ihr Team schaut auf Sie, nicht das Management. Wenn du die Strategie als etwas von „denen da oben“ präsentierst, bist du der Feind. Wenn du sie als etwas präsentierst, hinter dem du stehst, bist du der Anführer.

Aber was ist, wenn Sie es nicht unterstützen? Dann hast du Punkt 2 übersprungen. Geh zurück. Äußern Sie Ihre Bedenken. Holen Sie sich Antworten. Oder zumindest Verständnis.

4. Hör auf, alles auf einmal erklären zu wollen

Was machst du jetzt: Verpacken Sie die gesamte Strategie in einer Teambesprechung.

Was funktioniert: Führen Sie Ihr Team Schritt für Schritt durch.

Du hast einige Zeit gebraucht, um es zu verstehen. Geben Sie Ihrem Team die gleiche Zeit. Beginne mit den wichtigsten Punkten. Lass es auf dich wirken. Komm mit mehr Details zurück. Frag sie, was sie brauchen. Höre auf ihre Bedenken.

Paul betont: „Man kann nicht von einer Rahmenstrategie zur Umsetzung springen. Dazwischen gibt es eine Phase des Denkens und Handelns. Das mittlere Management spielt in dieser Übersetzungsphase eine Schlüsselrolle.“

5. Hör auf alleine zu ringen

Was machst du jetzt: Finden Sie selbst heraus, wie das in Ihrer Abteilung funktionieren sollte.

Was funktioniert: Koordinieren Sie sich mit anderen mittleren Managern und arbeiten Sie zusammen.

Sie sind nicht der einzige, der damit zu kämpfen hat. Jeder mittlere Manager hat die gleichen Fragen. Die gleichen Bedenken. Dieselben Herausforderungen. Zusammen rumhängen. Schaltet ein. Lernen Sie voneinander.

Abteilungsübergreifende Konsistenz ist Gold wert. Nicht weil du musst, sondern weil es hilft. Ihr Team spricht mit anderen Teams. Wenn jeder eine andere Geschichte hört, entsteht Chaos.

Das macht den Unterschied

Als mittlerer Manager bestimmen Sie nicht die Strategie. Aber Sie entscheiden, ob sie ausgeführt wird. Du bist der Unterschied zwischen:

• Nette Worte gegen echte Veränderung
• Widerstand versus Bewegung
• Zynismus versus Energie
• Eine Strategie, die ins Stocken gerät, und eine, die fliegt

„Sie sind nicht nur ein Empfänger von Strategien“, betont Thijs. „Sie sind ein aktiver Gestalter der Zukunft Ihres Unternehmens.“

Die Frage ist nicht, ob Sie Macht haben. Du hast mehr Macht als du denkst. Die Frage ist, wie man es benutzt.

Für dich selbst? Für dein Team? Oder für die Organisation?

Die Antwort entscheidet alles.

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Dies ist Teil 4 unserer Serie über die vier Schlüsselrollen, die eine erfolgreiche Strategie ausmachen. Zuvor haben wir über den Kunden und den Inhaltsexperten gesprochen. Nächstes Mal: der Regisseur. Dieser Link, der alles zusammenhalten sollte. Aber wie macht man das ohne formelle Befugnis?

Dies ist Teil 2 unserer fünfteiligen Serie über Schlüsselrollen bei der Strategieumsetzung. Nächstes Mal: der Content-Experte. Dieser Stakeholder, der alles besser weiß. Oder nicht?

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