Je zit klem. Tussen directie die roept dat het anders moet en teams die roepen dat het niet anders kan. Je krijgt een strategie door je spreekwoordelijke strot geduwd waar je niet om gevraagd hebt en morgen moet je uitleggen waarom dit briljant is. Terwijl je zelf nog steeds niet snapt wat er precies gaat veranderen. Behalve dat jouw afdeling waarschijnlijk wordt opgeheven. Welkom in de sandwich van het middenmanagement.‍

Zoals we in onze eerdere blog bespraken, zijn er vier sleutelrollen die bepalen of strategie slaagt of strandt. Dit is deel 4: het middenmanagement. Paul van Bekkum, medeoprichter van Summiteers, en Thijs Venneman, managementconsultant, over waarom jullie rol zo onderschat wordt. Maar ook over waarom jullie uiteindelijk bepalen of de strategie slaagt of strandt.

De ongemakkelijke waarheid

Hier komt de klap: de strategie slaagt of faalt bij jullie. Niet bij de directie. Niet bij de consultants. Bij jullie.

"De zekerheid of onzekerheid die in deze groep ontstaat, vormt een krachtige hefboom richting de rest van de organisatie," zegt Paul. "Als jullie ervoor gaan staan, sijpelt dat door naar beneden. Als jullie twijfelen, sijpelt dat ook door."

Jullie zijn niet de vergeten laag. Jullie zijn de bepalende laag.

De directie kan roepen wat ze wil. Als jullie het niet uitdragen, gebeurt het niet. Als jullie niet geloven, gelooft niemand. Als jullie weerstand bieden, is het klaar.

Maar omgekeerd: als jullie het omarmen, gaat het leven. Als jullie enthousiast zijn, wordt iedereen enthousiast. Als jullie de weg wijzen, volgen de teams.

Het probleem met jouw positie

"Middenmanagers hebben een duidelijke dubbelrol," legt Thijs uit. "Je wordt vaak pas laat betrokken bij de strategie, maar je bent wel verantwoordelijk voor de implementatie. Ondertussen moet je gewoon je afdeling draaiende houden."

Je bent de vertaler die niemand waardeert. De boodschapper die wordt afgeschoten. De cheerleader van een plan waar je zelf niet in gelooft.

De directie heeft drie maanden aan die strategie gewerkt. Jij krijgt een uurtje presentatie. En dan word je geacht enthousiast je team te motiveren. Terwijl je zelf denkt: waar gaat dit eigenlijk over? En belangrijker: betekent dit dat mijn baan verdwijnt?

Vijf keer stoppen met wat niet werkt

1. Stop met doen alsof je het snapt

Wat je nu doet: Knikken tijdens de presentatie en hopen dat het later duidelijk wordt.

Wat werkt: "Ik heb meer tijd nodig om dit te doorgronden. Kunnen we een vervolgsessie plannen?"

Het is geen schande om het niet meteen te snappen. De directie heeft er maanden over gedaan. Jij krijgt een PowerPoint van een uur. Claim de tijd die je nodig hebt. Stel vragen. Veel vragen. Domme vragen. Tot je het echt begrijpt.

Want als jij het niet snapt, snapt je team het al helemaal niet.

2. Stop met je zorgen voor je houden

Wat je nu doet: Je twijfels wegslikken en professioneel blijven.

Wat werkt: "Ik maak me zorgen over X. Hoe zien jullie dat?"

"De impact zit deels in het feit dat een nieuwe strategie voor deze laag persoonlijke gevolgen kan hebben," erkent Thijs. "Je afdeling wordt geraakt, taken veranderen, of bestaat straks misschien niet meer."

Wees eerlijk over je zorgen. Nu. Niet als het te laat is. Je bent geen robot. Je bent een mens met hypotheek, kinderen en carrièreplannen. Die zorgen zijn legitiem. Sterker: ze zijn waardevol. Want als jij je zorgen maakt, maken je mensen zich ook zorgen.

3. Stop met de boodschapper spelen

Wat je nu doet: "De directie heeft besloten dat..."

Wat werkt: "Dit is wat we gaan doen en dit is waarom ik denk dat het kan werken..."

Je team kijkt naar jou, niet naar de directie. Als jij de strategie presenteert als iets van 'hun daarboven', ben je de vijand. Als je het presenteert als iets waar je zelf achter staat, ben je de leider.

Maar wat als je er niet achter staat? Dan heb je punt 2 overgeslagen. Ga terug. Maak je zorgen kenbaar. Krijg antwoorden. Of in elk geval begrip.

4. Stop met alles in één keer willen uitleggen

Wat je nu doet: Hele strategie in één teammeeting proppen.

Wat werkt: Stap voor stap je team meenemen.

Je hebt zelf tijd nodig gehad om het te begrijpen. Gun je team diezelfde tijd. Begin met de hoofdlijnen. Laat het bezinken. Kom terug met meer detail. Vraag wat ze nodig hebben. Luister naar hun zorgen.

Paul benadrukt: "Je kunt niet van een hoofdlijnenstrategie naar implementatie springen. Er zit een fase van denk- en doewerk tussen. Het middenmanagement speelt in deze vertaalfase een hoofdrol."

5. Stop met in je eentje worstelen

Wat je nu doet: Zelf uitvogelen hoe dit in jouw afdeling moet werken.

Wat werkt: Met andere middenmanagers afstemmen en samen optrekken.

Je bent niet de enige die hiermee worstelt. Elke middenmanager zit met dezelfde vragen. Dezelfde zorgen. Dezelfde uitdagingen. Trek samen op. Stem af. Leer van elkaar.

Consistentie tussen afdelingen is goud waard. Niet omdat het moet, maar omdat het helpt. Je team praat met andere teams. Als iedereen een ander verhaal hoort, ontstaat chaos.

Dit maakt het verschil

Als middenmanager bepaal je niet de strategie. Maar je bepaalt wel of hij wordt uitgevoerd. Jij bent het verschil tussen:

• Mooie woorden vs echte verandering
• Weerstand versus beweging
• Cynisme versus energie
• Een strategie die verzandt vs een die vliegt

"Je bent niet zomaar een ontvanger van strategie," benadrukt Thijs. "Je bent een actieve vormgever van de toekomst van je organisatie."

De vraag is niet of je macht hebt. Je hebt meer macht dan je denkt. De vraag is hoe je die gebruikt.

Voor jezelf? Voor je team? Of voor de organisatie?

Het antwoord bepaalt alles.

‍

Dit is deel 4 uit onze serie over de vier sleutelrollen die strategie doen slagen. Eerder bespraken we de opdrachtgever en de inhoudelijk expert. Volgende keer: de regievoerder. Die schakel die alles bij elkaar moet houden. Maar hoe doe je dat zonder formele macht?

Klaar om je strategie uit de la te halen? Wij zijn Summiteers. We maken complexe strategie simpel, krijgen je organisatie in beweging en zorgen dat plannen geen plannen blijven.

Bel ons. Of volg onze LinkedIn-pagina voor meer no-nonsense verhalen uit de praktijk.