Je bent de baas. De beslisser. Degene met het mandaat. Maar drie maanden na de kick-off zit alles muurvast. Je teams wachten op instructies die je al gaf. Het middenmanagement knikt braaf maar doet niks. En het bestuur vraagt zich af waarom die KPI's niet bewegen. Klinkt bekend? Welkom bij de club van opdrachtgevers die alles mogen beslissen, maar niks voor elkaar krijgen.

Zoals we in onze eerdere blog bespraken, zijn er vier sleutelrollen die bepalen of je strategie slaagt of strandt. Vandaag: jouw rol als opdrachtgever. Paul van Bekkum, medeoprichter van Summiteers, en Thijs Venneman, managementconsultant, zien waar het misgaat. En belangrijker: hoe je het omdraait.

Het probleem met jouw macht

Je hebt het budget. De bevoegdheden. Het laatste woord. Maar je voelt je meer verkeersregelaar dan visionair. Je geeft gas, maar de motor slaat niet aan. Je stuurt bij, maar de kar kantelt alsnog.

Het ergste? Je weet niet of je te veel of te weinig doet. Te veel controle en je verstikt de boel. Te weinig en er gebeurt helemaal niks. Ondertussen tikken de weken weg en vraagt iedereen zich af wanneer die nieuwe strategie nou eindelijk gaat werken.

De ongemakkelijke waarheid

Je strategie strandt niet omdat je team niet wil. Of omdat je plan niet deugt. Hij strandt omdat jij als opdrachtgever op de verkeerde knoppen drukt.

Je drukt te hard. Of juist te zacht. Je communiceert te laat. Of overspoelt mensen met informatie. Je wilt alles controleren. Of laat juist alles los.

De oplossing? Stop met extremen. Begin met balans.

Geef richting zonder te dicteren. Maak tempo zonder te jagen. Vertrouw zonder naïef te zijn. Laat los zonder de controle te verliezen.

Makkelijk? Nee. Mogelijk? Absoluut.

Want zoals Thijs het samenvat: "Uiteindelijk gaat het niet om die strategienota. Het gaat erom wat er morgen anders is op de werkvloer."

Vijf keer stoppen met wat niet werkt

1. Stop met geloven in je eigen onderbuik

Wat je nu doet: "Mijn ervaring zegt X, dus we doen X."

Wat werkt: "Mijn gevoel zegt X, maar laten we dat eens grondig onderzoeken."

Je intuïtie klopt vaak. Maar 'vaak' is niet 'altijd'. Paul ziet het telkens: "Die opdrachtgevers die hun onderbuik heilig verklaren, die lopen vast. De succesvolle? Die gebruiken hun gevoel als startpunt, niet als eindstation."

Test je aannames. Laat je team je gevoel valideren. Of weerleggen. Dat is geen zwakte, dat is leiderschap.

2. Stop met onrealistische deadlines

Wat je nu doet: "Dit moet over twee weken af."

Wat werkt: "We mikken op zes weken. Is dat realistisch?"

Een deadline is geen zweep. Het is een stok achter de deur. Thijs waarschuwt: "Moedig je team aan om kritisch naar de planning te kijken. Als zij meedenken over wat haalbaar is, voelen ze zich medeverantwoordelijk."

Het verschil tussen gezonde druk en paniekvoetbal? Dat je team achteraf trots is op het resultaat.

3. Stop met je strategie droppen als een bom

Wat je nu doet:

• Maand 1-3: Directie broeit in stilte
• Maand 4: TADA! De nieuwe strategie!
• Maand 5-12: "Waarom gebeurt er niks?"

Wat werkt:‍

• Begin met de contouren, betrek laag 2
• Laat laag 2 het uitwerken met laag 3
• Bouw zo je draagvlak op, laag voor laag

Paul heeft het te vaak zien mislukken: "Draagvlak creëer je niet achteraf. Dat bouw je vanaf dag één. Anders krijg je wat ik 'de PowerPoint-illusie' noem: mooie slides, nul actie."

4. Stop met je middenmanagement als doorgeefluik zien

Wat je nu doet: "Hier is het plan, ga maar communiceren."

Wat werkt: "Dit is de richting. Hoe maken we dit werkbaar voor jullie teams?"

Je middenmanagement is geen USB-stick waar je data op zet. Het zijn je vertalers. Je realiteitscheck. Je eerste kritische vrienden.

"Die manager die lastige vragen stelt?" zegt Thijs. "Dat is geen weerstand. Dat is betrokkenheid in wording. Geef ze tijd om het te doorleven. Een middenmanager die zelf de strategie kan uitleggen, is goud waard."

5. Stop met doen alsof strategie-executie erbij kan

Wat je nu doet: "We doen het er even naast."

Wat werkt: "We maken hier capaciteit voor vrij. En halen hulp waar nodig."

Strategie-executie is geen hobby. Het is een vak. Paul is glashelder: "Als je dit te laat regelt, moet iemand op een rijdende trein springen die al vertraging heeft. Dat kost meer tijd, energie en geld dan nodig."

Durf de vraag te stellen: hebben we hier zelf de expertise voor? De tijd? De energie? Zo niet, haal hulp. Dat is geen falen, dat is slim.

Waarom het misgaat (en het is niet wat je denkt)

"Wat we steeds zien is dat organisaties denken dat ze tijd besparen door niet iedereen vanaf het begin te betrekken," legt Thijs uit. "Topmanagement gaat een weekend weg, bedenkt een strategie, presenteert het maandag. En dan zijn ze verbaasd dat niemand enthousiast is."

Dit noemen we 'strategievorming in splendid isolation'. Het topmanagement denkt briljant te zijn, de rest denkt: daar gaan we weer.

Paul is helder: "Natuurlijk kun je met gerichte sessies alsnog van onvrede naar enthousiasme komen. Maar waarom zou je? Het is veel efficiënter om vanaf dag één alle vier de rollen hun plek te geven."
‍

Dit is deel 2 van onze vijfdelige serie over de sleutelrollen in strategie-executie. Volgende keer: de inhoudelijk expert. Die stakeholder die alles beter weet. Of toch niet?

Klaar om je strategie uit de la te halen? Wij zijn Summiteers. We maken complexe strategie simpel, krijgen je organisatie in beweging en zorgen dat plannen geen plannen blijven.

Bel ons. Of volg onze LinkedIn-pagina voor meer no-nonsense verhalen uit de praktijk.

‍