Paul van Bekkum
Organisatieontwerp gaat over hoe je een grote groep mensen zó organiseert, dat je je doel bereikt. Dat kun je op allerlei manieren doen. Het is nooit een one size fits all blauwdruk, maar er is ook geen ongelimiteerde set aan mogelijkheden. In dit artikel bespreken we de meest voorkomende fouten (of misvattingen) die wij in de praktijk tegenkomen.
Het organisatieontwerp is een middel om je doel te bereiken. Maar daarvoor moet je een strategie formuleren. Structure follows strategy, dus. Als er geen heldere strategie is (dus een doel en een koers hoe daar te komen) dan is er een grote kans dat de structuur aanpassen je niet verder helpt.
Een andere valkuil is dat een kernteam het ontwerp helemaal in detail uitwerkt, zonder daarbij medewerkers en management te betrekken. Iemands afdeling tekenen in detail en dan pas de managers aanstellen: het gaat bijna altijd mis. Laat daarentegen mensen meedenken over de taken en samenstelling van het nieuwe team.
We zien regelmatig dat managers harkjes gaan tekenen met namen erin in plaats van functies. Dat er georganiseerd wordt om mensen heen. Zelfs als mensen al lang in een bepaalde rol zitten, maar niet goed functioneren. Wat er dan gebeurt is dat je de logica uit het model trekt. Wij adviseren om toch het gesprek aan te gaan. Leg uit hoe je ernaar kijkt, bespreek de mogelijkheden en, als het niet anders kan, laat iemand gaan en neem de pijn. Hoe moeilijk ook.
Er is niets mis met je team om input vragen en dilemma’s op tafel krijgen. Maar uiteindelijk is het ontwerp van de top. Richt je organisatie dus top-down in voor wat betreft het maken van keuzes. Een organisatieontwerp begint bij fundamentele keuzes maken op hoofdlijnen.
De top behoort de meningen te horen en uiteindelijk een knoop door te hakken. Dus eerst het bestuur, dan de directie, vervolgens het management en dan de lagen eronder. Wat we echter vaak zien is dat men niet kiest. Dit leidt tot vervelende compromissen en ‘draken’ van ontwerpen, omdat niet helder is gemaakt wat ieders rol is en waar de verantwoordelijkheden liggen.
De variant hierop is ‘uitstellen’. Soms stelt men belangrijke keuzes uit maar worden mensen wel alvast aan het werk gezet, in een onheldere rol. Met als gevolg dat het niet voor iedereen duidelijk is wat zijn of haar verantwoordelijkheden zijn. Door niet te kiezen, creëer je juist veel ruis.
Soms ervaart men dat dingen niet lekker lopen of het loopt het onderling in een directie niet goed. Of er is een nieuwe leidinggevende die ‘aan de knoppen wil draaien’. De oplossing wordt dan vaak direct gezocht in een nieuwe organisatiestructuur. Toch werkt het veel effectiever om eerst uit te zoomen en van een afstand te onderzoeken wat er aan de hand is. Soms is een nieuwe structuur de oplossing maar vaak ook helemaal niet.
We zien vaak gebeuren dat er organisatieontwerpen worden bedacht waar de verantwoordelijkheden nét niet scherp zijn. Dit zien we vaak gebeuren bij matrixorganisaties. Een matrix kan prima werken. Maar wie hakt de knopen door op de kruisingen? Maak daar in het ontwerp al afspraken over. Want ‘gedoe komt er toch’. Wie is de baas? Wie mag kiezen? Zorg dat die beslispunten duidelijk zijn.
Naast het duidelijk omschrijven van wat de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn voor alle medewerkers is het ook van belang om scherp neer te zetten wat de overlegstructuur is. Hoe vindt de overleg plaats in de gehele organisatie? Het gaat vaak mis als je denkt dat het organisatieontwerp op zichzelf voldoende is: nu hebben we het zware deel gehad en komt iedereen er wel uit. Maar zo werkt het niet. Bovendien haal je dan niet het volledige potentieel uit het ontwerp.
Een organisatieontwerp raakt aan mensen hun baan én dus aan hun leven. Wanneer krijgen medewerkers helderheid? Wanneer horen ze wat hun nieuwe baan wordt? Je kunt hier veel fout doen. Maar ook veel winnen! Je maakt een nieuw ontwerp niet in een paar dagen. Omdat je het moet toetsen en aanscherpen. En wist je dat je te maken hebt met vaste doorlooptijden voor adviesaanvragen? Meestal wordt gehanteerd dat een OR er 6 weken over mag doen om te adviseren. Sommige dingen weet je dus van tevoren, waardoor je medewerkers niet in spanning hoeft laten zitten en tijdig kunt informeren.
De one size fits all methode geldt niet voor organisatieontwerpen. Het is niet zo dat één ontwerp in een bepaalde branche (bijvoorbeeld een bank) bij iedere andere bank toepasbaar is. Iedere organisatie en cultuur is nu eenmaal anders. Je kunt je natuurlijk laten inspireren door bestaande organisatieontwerpen, daar is niets mis mee. Maar besef je dat jouw organisatie anders is. Off the shelf en even aanpassen is geen optie.
Andersom zien we ook dat organisaties soms het roer totaal willen omgooien. "We gaan veranderen en dan ook meteen flink!" Gelukkig hoeft een ontwerp niet altijd helemaal op de schop. Soms doe je in de uitvoering van het bestaande model een aantal dingen niet goed: er vindt onvoldoende overleg plaats of er mist een specialisatie in het team om de opdracht uit te voeren. Doe eens een stapje terug. Welk probleem lossen we hier nu op? Een organisatieontwerp beginnen zonder dat je hier een concrete aanleiding voor hebt: niet nodig.
.jpg)
