Dolf L'Ortye
.jpg)
Dolf L'Ortye, een van de oprichters van Summiteers, benoemt vier waarschuwingssignalen waarop je alert moet zijn wanneer je overweegt een adviesbureau in te huren. Ook deelt hij praktische adviezen over hoe je hier wijs mee kunt omgaan.
Wat we helaas met enige regelmaat zien gebeuren is dat adviesbureaus standaard methodieken gebruiken om bijvoorbeeld tot een organisatieblauwdruk (operating-model) te komen. Vaak worden dan alle elementen behandeld die die methodiek voorschrijft. Zelfs als ze niet relevant zijn voor het specifieke vraagstuk. Dat kost je als organisatie onnodig veel tijd en geld. Zodra het eindresultaat wordt opgeleverd, vraag je je af wat je eraan hebt. Je ziet het gebeuren, een relatief onervaren consultant krijgt het draaiboek in handen gedrukt en volgt dat eenvoudigweg van stap 1 tot en met stap 47. De cruciale vraag is echter: draagt dit bij aan de oplossing van het vraagstuk? En ja, ook wij maken gebruik van methodieken. Het verschil is dat wij altijd vertrekken vanuit de specifieke behoeften en context van de opdrachtgever en het vraagstuk dat op dat moment speelt. Vervolgens beoordelen we welke delen van de methodiek relevant zijn om het vraagstuk op te lossen.
De rode vlag?
‘Het komt wel goed, want we hebben het draaiboek klaarliggen.’ Of de variant: ‘Nee, deze stap moeten we echt zetten, want daarmee blijven we de methodiek volgen.’
Wat te doen?
Wees kritisch op wat je ziet gebeuren en zorg ervoor dat de consultant alleen elementen uit het draaiboek gebruikt die relevant zijn voor jouw situatie. Vraag een duidelijke uitleg van waarom die stap nodig is. Stel de vraag waarom je een workshop zou moeten volgen over vraagstuk XYZ als je de link met jouw specifieke vraagstuk niet ziet. Laat je niet zomaar een willekeurig bos insturen, maar vraag je af waarom je überhaupt het bos in gaat en waarom dat bos.
Er zijn twee varianten van dit issue. In de eerste variant wordt benchmarking gebruikt als verkoopargument. De boodschap luidt: ‘We hebben jou vergeleken met de markt en je presteert ondermaats, je moet nu actie ondernemen.’ Wanneer je vervolgens naar de benchmarkresultaten kijkt, zie je allerlei indrukwekkende grafieken en cijfers, maar nergens staat helder vermeld op basis van welke gegevens deze cijfers zijn berekend, en het is ook niet duidelijk welke andere organisaties in de benchmark zijn opgenomen. Als je vraagt om opheldering, is dat ingewikkeld, wie de andere organisaties zijn is topgeheim en volgt er een reeks redenen waarom die data niet gedeeld kunnen worden. Maar geen helderheid.
In de tweede variant huur je zelf een consultant in om benchmarking uit te voeren of de benchmark is de eerste stap van de inzet van de consultant. Want: ‘we hebben de benchmarkdata al liggen’. Als je ons inhuurt starten we met een beeld van waar jij staat ten opzichte van de markt. Hij of zij voert de benchmark uit en presenteert de resultaten, maar… tadaaaah… Ook nu zijn de gegevens geanonimiseerd. Je hebt veel geld voor het onderzoek betaald, maar je weet niet ten opzichte van wie je bent gebenchmarkt. Ja, met vergelijkbare spelers (industry peers) in de markt. Maar wie zijn dat dan? Je hebt no clue wat je leest. En het frappante is, ik heb nog nooit gezien dat uit geanonimiseerde benchmark blijkt dat je het enorm goed doet.
De rode vlag?
Als je – gevraagd of ongevraagd – met een benchmark om de oren wordt geslagen, moet je al direct je vraagtekens zetten. Als de benchmark dan ook nog eens geanonimiseerd is, moeten er flinke alarmbellen afgaan.
Wat te doen?
Accepteer nooit een anonieme benchmark of neem het in ieder geval niet te serieus. Wees sowieso altijd kritisch ten opzichte van benchmarkresultaten: laat je niet gek maken, dat is in de meeste gevallen nergens voor nodig. In mijn ervaring is het al moeilijk om bruikbare inzichten te halen uit niet-geanonimiseerde benchmarks, omdat vaak de context van de vraag ontbreekt en er sprake is van verschillende definities. Dat wordt er in een geanonimiseerde benchmark echt niet beter op.
Sommige bureaus beweren dat ze het operating-model al op de plank hebben liggen. Het enige wat je moet doen is ze inhuren. Dan maken zij het model wel even context-specifiek: ‘dat is echt maar een paar weken werk en dan: implementeren maar’. Je moet wel even eerst een contract tekenen, maar dan kun je ook in no-time aan de slag met veranderen.
Geloof me: zo’n blauwdruk is eigenlijk altijd erg hoog over, zelden echt goed toepasbaar op jouw specifieke situatie. Al snel na het inhuren van het bureau blijkt dat er toch extra, vaak kostbare workshops nodig zijn om het model aan te passen aan jouw behoeften. Daar zijn dan uiteraard allerlei redenen voor.
De rode vlag?
Als een consultant zegt dat het ontwerp al klaarligt, wees dan erg voorzichtig!
Wat te doen?
Laat ze het maar bewijzen. Ik ben er honderd procent zeker van dat geen enkel bureau je zal uitnodigen om de blauwdruk op hun zogenaamde plank te komen bekijken, omdat deze simpelweg niet bestaat. Het is een verkooppraatje.
Tip: Maak dit in je contractonderhandeling zo expliciet mogelijk. Dus: als je dan toch echt vooraf moet tekenen dan komt er een clausule in het contract dat er vooraf inzage in het operating-model gegeven wordt (dat mag op locatie bij het bureau, geen telefoons in de kamer, et cetera). Als het dan tegenvalt (ter beoordeling van jou en je mensen) dan vervalt het contract of wordt het aangepast. Als je hier pushback op krijgt dan is dat een alarmbel 2.0!
Er zijn ook bureaus die beweren dat het binnenhalen van hun consultants gegarandeerd tot kostenbesparingen zal leiden. Deze benadering is vrijwel altijd alleen gericht op kortetermijnresultaat. De grote vraag is of je zo niet je bedrijfsmodel op langere termijn uitholt. Een bekend en goed beschreven voorbeeld: stel je hebt een bedrijf dat een pretpark exploiteert. Een consultant suggereert dat het onderhoud best wat minder kan, ‘want er zijn immers nooit problemen’. Klopt, er zijn nooit problemen omdat onderhoud zo goed geregeld is. Door te bezuinigen op je onderhoud, behaal je inderdaad gegarandeerd een kostenbesparing, maar voor je het weet gebeurt er groot ongeluk en ben je de pineut.
De rode vlag?
Als een consultant gegarandeerde kostenbesparingen belooft, wees dan voorzichtig. Behalve natuurlijk als het je echt om de korte termijn te doen is.
Wat te doen?
Wederom, wees kritisch. Zet de langeretermijnbril op. Focus niet alleen op kostenbesparingen op korte termijn, maar kijk ook naar de langetermijnimpact van de voorgestelde veranderingen. Het is verstandig om een gezond evenwicht te vinden tussen kostenbesparingen op de korte termijn en het behoud van de duurzame integriteit van je bedrijfsmodel op de lange termijn. Vraag door!
Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.
Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.
.jpg)
