Insights

Van splendid isolation naar gedragen strategie

Publishing Date:
June 11, 2024
Casper Hendriks
Arjen Verwer
Advies

Idealiter neem je je medewerkers vanaf het begin mee bij het ontwikkelen van een strategie. Soms moet je er echter voor kiezen om dat pas later te doen. Gedoemd te mislukken? Zeker niet! In dit artikel vertellen Casper Hendriks en Arjen Verwer, managementconsultants bij Summiteers, hoe wij een van onze klanten hielpen om van een strategie die in ‘splended isolation’ tot stand kwam te transformeren naar een levendige strategie die breed gedragen wordt door alle medewerkers.

De bewuste keuze voor strategieontwikkeling van bovenaf

Dolf schreef het al eerder een blog: wie succesvol een strategie wil ontwikkelen, doet er goed aan de medewerkers vanaf het begin te betrekken. Zo creëer je direct draagvlak, én houd je vanaf het begin rekening met de uitvoerbaarheid van de strategie en verbeter je dus de kwaliteit van het plan. Maar soms is de urgentie zo groot, dat je toch kunt besluiten om het anders te doen. Vorig jaar schakelde de nieuwe CEO van een organisatie ons in. Een van zijn constateringen was dat de organisatie een heldere strategie miste. Dit uitte zich in een organisatie die overal tegelijk mee bezig was zonder duidelijke richting en prioriteiten. Daardoor werd vooral veel tijd besteed aan ‘brandjes blussen’, zowel door het MT als door de medewerkers. Bovendien gaven medewerkers aan dat het management geen richting gaf en geen prioriteiten stelde. De context van deze organisatie maakte de behoefte om snel richting te bepalen groot. De strategie moest klaar zijn voor het budgetproces van het komende jaar, er was dus noodzaak om het management snel op één lijn te krijgen en om uit de brandblus-modus te komen. Daarnaast was er weinig ruimte om medewerkers vrij te maken op korte termijn. In overleg met het managementteam hebben we daarom samen de bewuste keuze gemaakt om in eerste instantie met hen (het management dus) een strategietraject aan te gaan, dat wil zeggen met geringe betrokkenheid van de rest van de organisatie. In een aantal intensieve sessies ontwikkelden we de missie en visie, heldere doelstellingen en strategische plannen hoe die te bereiken. Zo hielpen we het management om binnen één kwartaal een heldere strategie op de rit te krijgen, richting te gaan geven en focus aan te brengen in de activiteiten van hun teams.

Wel richting, geen draagvlak

De medewerkers waren dus zo goed als niet betrokken bij het vormgeven van die strategie. Het managementteam had weliswaar de strategie aan hun teams uitgelegd en wat input opgehaald voorafgaand aan de gezamenlijke strategieworkshops, maar daarmee creëer je nog geen draagvlak. Kortom: noodzaak om een inhaalslag te maken om dit draagvlak alsnog te creëren. Dat werd bevestigd toen we in januari tijdens een medewerkerssessie een organisatiescan uitvoerden. Medewerkers gaven aan dat ze niet goed wisten wat de strategie precies inhield. Ze voelden zich in geringe mate verbonden met de nieuwe strategische doelen en hadden weinig zicht op de initiatieven hoe deze te realiseren.  Oftewel, medewerkers bevestigden hoe cruciaal het is om aandacht aan te besteden aan dit draagvlak. Want uiteindelijk zijn de medewerkers essentieel voor de effectieve implementatie van elke strategie.

Van onvrede naar enthousiasme

Daarom concentreerden we in de tweede medewerkerssessie ons volledig op het plan. Dat betekende dat we de strategie grondig gingen doorleven met alle medewerkers, zowel in de plenaire onderdelen als in break-out-groepen. In de break-outs kreeg iedereen de kans om vragen te stellen over de doelstellingen en strategische plannen, en zo een open dialoog aan te gaan met de makers van die plannen, het MT. Tijdens deze interacties kwamen nieuwe inzichten en verrijkingen van de strategische plannen naar voren. Het was dan ook echt een dialoog, niet slechts een eenzijdige communicatie vanuit het management. Naast antwoorden geven op de vragen, verzamelden de MT-leden alle feedback en ideeën waarvan ze de samenvatting aan het einde van de dag met iedereen deelden. Zo werden de strategische plannen verder verrijkt op basis van input van de medewerkers. Met effect. De dag eindigde met een totaal andere sfeer dan het begin; de oorspronkelijke onvrede veranderde in enthousiasme. Medewerkers waren positief en voelden zich verbonden, niet alleen met de strategie, maar ook met elkaar en het management.

Plannen voor de toekomst

Nu de strategie breed gedragen wordt, wil de organisatie natuurlijk de betrokkenheid behouden en verder uitbouwen. Er is een strategiecyclus ontwikkeld voor zowel de korte als lange termijn. Doordat de strategie is doorvertaald naar een meerjaren-roadmap, een jaarplan en kwartaalplannen op zowel team- als individueel niveau, weet iedere medewerker wat zijn of haar bijdrage is aan het grotere geheel. Gedurende het kwartaal worden tijdens 'stand-ups' knelpunten besproken en opgelost. De strategie wordt jaarlijks herijkt om levend en relevant te blijven en te vertalen naar het jaarplan en budget voor het komende jaar. Medewerkers worden aangemoedigd om leiderschap te tonen in initiatieven die de strategische doelen ondersteunen, door zelf met suggesties te komen of een projectleiderrol te pakken. Dit komt niet alleen de uitvoering van de strategie ten goede, maar bevordert ook hun persoonlijke betrokkenheid en ontwikkeling.

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

Lees ook