Een strategie is geen goede strategie als er niets over ‘de hoe’ in staat. Immers: een goede strategie is implementeerbaar. Toch? Dolf L'Ortye, een van de oprichters van Summiteers, weet dat hij hiermee wellicht op wat tenen gaat staan in de wereld van het klassieke strategie-denken. In deze blog vertelt hij waarom een plan zonder ‘hoe’ niets meer is dan een pak papier. Of een ellenlange PowerPoint-presentatie natuurlijk…
Strategieontwikkeling als onderdeel van strategie-executie
Strategieontwikkeling is een onderdeel van strategie-executie. Tenminste als je naar strategie-executie kijkt zoals wij dat doen, vanuit het bredere perspectief. De crux? Het maken van de strategie (het plan) is een wezenlijk onderdeel van de executie! En de manier waarop je dat ‘plan maken’ doet, is cruciaal. Het ‘plan maken’ kun je niet los zien van de executie ervan. Doe je dat wel, dan kom je nooit tot het gewenste resultaat.
Strategie af, implementeren maar?
Toch is dit juist wat we in veel organisaties zien gebeuren. Het ‘plan maken’, want dat is feitelijk wat strategieontwikkeling is, wordt gedaan door het topmanagement, vaak geholpen door – externe – adviseurs. Na een hoop geanalyseer, komt daar een richting uit. Een prachtige beschrijving van waar de organisatie moet komen te staan: where to play, how to win, dat soort dingen. Zo, strategie af. Vervolgens krijgt iemand in de organisatie het document in handen geduwd, met de opdracht ‘implementeer’. Hoe groot denk je dat de kans is dat dat lukt? Precies, bijzonder klein. En aan wie ligt het als het niet zo lekker gaat? Uiteraard aan degenen die het plan moeten implementeren.
Succesvolle strategieontwikkeling
Hoe dan wel? In feite zijn er twee scenario’s.
Scenario 1: pak het hele proces vanaf de start goed aan. Strategieontwikkeling draait niet slechts om het maken van een goed plan. Als je het goed aanpakt creëer je ook meteen draagvlak en begrip voor de uitvoering ervan. Dat doe je door medewerkers te betrekken. Hun kennis meteen en gericht in te zetten. Er is vaak veel meer kennis in de organisatie dan het management denkt. Als je vanaf het begin alle belangrijke stakeholders betrekt, is het plan niet alleen scherp qua inhoud, maar houdt het ook direct rekening met de uitvoering. Dit gaat bijv. over haalbaarheid (executiekracht) maar ook risico’s die je al in beeld wil hebben voor je begint. Dit vermindert latere herzieningen en problemen.
Scenario 2: herstel van de slechte start die je al hebt gemaakt. In deze situatie bestaat er al een plan, maar dit kan twee problemen hebben. Ofwel het is inhoudelijk vaag en behoeft concretisering of de 'hoe'-factor ontbreekt volledig. Of erger nog, allebei. Het herstellen van deze situatie vereist een bewuste tussenstap waarin medewerkers worden betrokken en het management nog eens stevig bevraagd wordt om het plan concreter te maken en de uitvoering ervan te bespreken. Het doel is om een plan te creëren dat niet alleen scherp beschrijft wat er moet veranderen (keuzes maken), maar ook hoe dit te bereiken. Dit voorkomt latere herzieningen en zorgt voor een implementeerbare strategie. Zo kom je er dus niet maanden later achter dat wat je bedacht hebt eigenlijk helemaal niet uitvoerbaar is. In twee vervolgblogs zal ik beide scenario’s verder uitdiepen.
Hulp nodig bij strategie en uitvoering?
Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.
Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.
.jpg)
