Als commissaris hoor je je niet met de uitvoering te bemoeien. Dat is de theorie. In de praktijk zit je er middenin, want een strategie op papier zegt nog niets. Gisella Eikelenboom en Anne Marie Magis zijn allebei commissaris. Ze vertellen hoe je stuurt op de executie van de strategie zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten.

Sturen op het gesprek, niet op de uitvoering

Blijf weg van de executie, daar is het bestuur voor. Zo luidt de klassieke regel. Mooi principe, maar zo werkt het in de praktijk niet. Een strategie bewijst zich namelijk pas in de uitvoering. Daar gaat het goed of daar gaat het mis. Als commissaris daarbij wegblijven is dus niet de oplossing. Je stuurt niet de uitvoering, je stuurt wel het gesprek erover.

Geen formele macht, wel verantwoordelijkheid

Toezicht houden zonder aan de knoppen te zitten klinkt logischer dan het voelt. "Je kunt als commissaris in directe zin niet zoveel," zegt Gisella. "Je stuurt geen mensen aan, je hebt geen zeggenschap. Ook al zou je iets willen doen in de uitvoering is dat lastig." Juist daar wringt het, zeker als je van nature resultaatgericht bent. "Dan denk je: potverdikke, dat zou ik anders doen," zegt Gisella. "En dan moet je jezelf eraan herinneren dat je daar niet van bent."

Wat er gebeurt als die rolvastheid ontbreekt, zag Anne Marie van dichtbij. Een commissaris die uit goedbedoeld enthousiasme zelf een afspraak regelde met een stakeholder buiten het bedrijf en daar dingen toezegde. De CEO was er flink kwaad over. "Je gaat op mijn stoel zitten en je maakt het ingewikkeld, ik had een ander plan." De les: als je naar buiten treedt, doe je dat samen, met een gezamenlijk plan. Niet ieder voor zich, hoe goed bedoeld ook. Rolvast blijven is een actieve keuze, en die maak je telkens opnieuw.

Waar strategie-executie spaak loopt

Het gesprek met het bestuur gaat over de vraag of de doelen gehaald worden, en over een lastiger vraag: is het doel zelf nog wel het goede doel? Want één ding weet je zeker als je een plan maakt. Het loopt anders dan gepland. Dat gesprek is geen formaliteit. Anne Marie kent het van binnenuit. Bij een organisatie waar zij commissaris is, bleek bij de evaluatie aan het einde van een strategieperiode dat de uitvoering strakker had gekund. Er was niet genoeg aandacht aan besteed, door de directie en door de RvC. Samen spraken ze af dat het executieproces beter moest, ook qua interne structuur. Daar lag dan ook de ruimte om als raad te adviseren.

Dat is de kern. Een strategie ontspoort meestal niet omdat het plan niet deugt, maar omdat de uitvoering achterblijft of omdat de context verandert terwijl niemand dat hardop benoemt. Een commissaris die het gesprek over de doelen én de executie scherp houdt, houdt daarmee de koers scherp.

De relatie met het bestuur als sturingsmiddel

Vraag deze twee commissarissen naar hun belangrijkste instrument en het gaat al snel niet meer over formele rollen. Het gaat over de relatie met de bestuurders zelf. Investeren in het opbouwen van die relatie loont.

"Met goede bestuurders is commissaris zijn de makkelijkste baan ter wereld," zegt Gisella. Het omgekeerde geldt net zo hard. Als het schuurt, komt het werk pas echt, en dan is je werkgeversrol uiteindelijk het zwaarste middel dat je hebt. Maar 'it takes two to tango', dat blijft zo. Anne Marie legt de lat hoog. "Als een bestuurder een scherpe vraag over de executie niet kan beantwoorden, dan is dat een signaal." Als de relatie goed is, kun je zoiets benoemen.

Voelt een gesprek stroef, dan kan dat net zo goed aan jou liggen. "Ik ben ook niet elke dag even goed," zegt Gisella nuchter. In een goede raad kun je dat hardop zeggen en aan elkaar vragen: lag het nou aan mij?

Hoe waardevol de relatie ook is, ze is geen doel op zich. Gisella vertelt over een organisatie waar de strategie net stond toen de buitenwereld veranderde en er dus een stevige koerswijziging nodig was. De ene bestuurder ging mee in de nieuwe richting. De andere ervoer de koerswijziging als een aanval en is er nooit helemaal overheen gekomen. Uiteindelijk vertrok die bestuurder. "Fijn als de relatie goed is, maar het doel is dat de organisatie goed draait. Dan moet je conclusies trekken." Niet het leukste deel van het werk.

Wanneer ingrijpen en wanneer afstand houden

De spannendste momenten zijn die waarop iets bijna fout gaat en de maatregelen je niet ver genoeg gaan. Gisella maakte het mee bij een organisatie waar het echt spannend werd en bijna misging. "Je voelt je medeverantwoordelijk. Niet eens juridisch, maar richting medewerkers en klanten. Als je dan ziet dat het bijna misgaat en je vindt de maatregelen onvoldoende, is dat heel lastig." En je naam hangt eraan. Je bent geen commissaris in het geheim.

Wat doe je dan? Je trapt niet meteen op de rem. "Je grijpt terug op het proces, je stelt de juiste vragen," zegt Anne Marie.

Als het echt niet meer gaat, dan moet je niet wapperen met je portefeuille. "Dan trek je het fundament er onderuit op het moment dat het spannend wordt," zegt Anne Marie. Gisella is het daarmee eens. Vooraf of achteraf je conclusie trekken kan, gemeend en weloverwogen: dit is niet hoe ik het wil, hier wil ik me niet aan verbinden. "Maar midden in een crisis ga je niet met je portefeuille wapperen. Dan moet je er gewoon staan."

Rapportage en OR als instrument

Een concreet middel verdient aparte aandacht: de rapportage. Niet een versie vol groene bolletjes die keurig voor de raad is gemaakt. "Maak die rapportage niet voor de RvC," zegt Gisella. "Maak hem zo dat je er als bestuurder zelf wat aan hebt." Een rapportage die discipline en het goede gesprek afdwingt bij de bestuurder zelf, in plaats van een afvinklijst voor de toezichthouder. Datzelfde geldt voor het contact met de ondernemingsraad: een eerlijk venster op wat er speelt in de uitvoering, waar je dingen hoort die anders blijven liggen.

Vertrouwen als basis voor toezicht

Vraag je deze twee commissarissen wat hun rol nu echt is, dan komt het hier op neer. "Werken aan onderling vertrouwen," zegt Anne Marie, "zodat het bestuur zich vrij voelt om te sparren over de dingen waar ze buikpijn van hebben." Gisella knikt. "Ik kan het niet mooier zeggen."

Misschien is dat wel de kern van goed toezicht. Dichtbij genoeg zijn om de twijfel te horen, zonder het stuur over te nemen. Geen kwestie van mandaten of instrumenten, maar van een relatie die tegen een stootje kan. De commissaris speelt dus wel degelijk een rol in de executie van de strategie.

Herken je deze spanning in je eigen rol, als commissaris of als bestuurder? We denken graag met je mee. Neem contact met ons op of volg onze LinkedIn-pagina voor meer over strategie-executie.