Dolf L'Ortye
Een holdingstructuur is misschien wel een van de slimste organisatievormen die er bestaan. Tenminste, als je hem toepast zoals Fritom dat doet.
Een groep bedrijven met samenhangende activiteiten, in dit geval logistiek dienstverleners, starten een holding om een aantal overkoepelende organisatieactiviteiten in te organiseren en te delen. Dit is kostenefficiënt, de kennis wordt namelijk gebundeld op de juiste plekken, de dochterondernemingen kunnen zich concentreren op hun specialisme, terwijl de holding hen faciliteert op het gebied van bijvoorbeeld IT, risk, finance, et cetera. En dat werkt ideaal.
Uiteraard kent deze holdingstructuur ook uitdagingen. Wat bijvoorbeeld aandacht behoeft is ‘wie is verantwoordelijk voor wat?’ en ‘wie neemt die beslissing?’ Dat is in het geval van een verandering die zowel de dochters als de holding raakt extra relevant. In dit artikel geven we negen tips voor hoe je zo’n verandering aanpakt.
Fritom Group is een groep van zeven logistieke bedrijven, die allemaal een andere identiteit en ander specialisme hebben. De bedrijven werken zelfstandig en zijn een hoge mate van autonomie gewend. Het ondernemerschap is decentraal belegd, waarbij de holding een faciliterende rol heeft.
Dat betekent niet dat de holding alles doet wat de dochters willen. De dochters beslissen gezamenlijk met de holding over hoe de gezamenlijke middelen ingezet worden, zo kiezen ze samen wat het beste voor de groep is. De middelen zijn immers per definitie beperkt. Zo gaan de dochterondernemingen bijvoorbeeld zelf over hun operatie en commercie en gaat de holding overkoepelend bijvoorbeeld over finance en IT.
In de case van Fritom Group zijn de woorden autonomie en macht geen eenvoudige begrippen. Want hoe liggen de onderlinge verhoudingen wanneer een verandertraject zowel IT, als operatie, als commercie raakt? Dat maakte deze opdracht binnen Fritom Group bijzonder.
De ontwikkelingen in het technologielandschap zijn de Fritom Group uiteraard niet ontgaan. Technologie brengt allerlei kansen, maar ook bedreigingen met zich mee. De directeuren van de dochters en de holding beseften dat het tijd was om hier visie op te ontwikkelen.
Tegelijkertijd speelde het vraagstuk: hoe de IT-functie te organiseren gegeven al deze nieuwe mogelijkheden? IT ligt bij de holding, daar zitten de developers, beheerders, et cetera, maar de verantwoordelijkheden tussen dochters en holding bleken toch niet haarscherp. Ook dat diende meegenomen te worden in het traject.
Het traject is uitgevoerd door Summiteers in zeer nauwe samenwerking met Node1. Waarbij Node1 diepe technische expertise inbracht en Summiteers het besturings- en veranderkundige deel van de puzzel oppakte.
Om meer te weten over de transitie spraken we met Arnold de Jong (CEO van Fritom Group), Reinder Beuving (directeur Bedrijfsvoering bij de holding) en Wessel Veenstra (algemeen directeur van dochterbedrijf Veenstra | Fritom). We vroegen hen wat het verandertraject volgens hen tot een succes heeft gemaakt.
De directeuren van Fritom Group hebben van tevoren goed nagedacht over hoe de gezamenlijke visie op IT tot stand zou kunnen komen. Top-down een visie opleggen is niet ‘the way to go’. En dat voorwerk is erg waardevol gebleken. Het doel is namelijk draagvlak creëren.
Omdat ze hun eigen cultuur goed kennen, hebben ze daar externe partijen bij gezocht die het juiste gewicht en de juiste kennis meenamen om de groep te kunnen overtuigen. “Onze directeuren zijn niet zomaar overtuigd. Ze zijn kritisch en daarom is ‘het gewicht’ van een externe van belang”, zegt Arnold.
Summiteers en Node1 zijn aan de slag gegaan om alle afzonderlijke dochterbedrijven echt goed te leren kennen, om te begrijpen wat er precies speelt. Behalve het vormen van een compleet beeld van de inhoud, is het daarom ook belangrijk om te vragen aan mensen hoe ze aankijken tegen de dynamiek met de holding. Daar kan namelijk best wat emotie inzitten. Niet alles gaat immers altijd perfect.
Door het inventariseren van eventuele frustraties en aannames hebben we het gesprek binnen de organisatie goed kunnen openen. Inventariseer je niet zorgvuldig, dan kan het zijn dat onopgeloste zaken de inhoud in gevaar brengen en zich gaan vertalen in een moeizaam proces. Door het onderzoek en het interpreteren van gesprekken die je door de hele organisatie met mensen voert, kom je tot een grof beeld van mogelijke uitkomsten en geef je alle partijen de kans om van die inhoud iets te vinden.
IT ligt bij de holding. Dan loop je het risico dat er vanuit de holding te veel gestuurd wordt en te veel het woord gevoerd wordt. Echte gelijkwaardigheid leidt tot onderling begrip en dus tot draagvlak. Het helpt als holding om jezelf in zo’n proces achter in de rij te plaatsen, bijvoorbeeld door eerst de inventarisatierondes te doen bij de dochterondernemingen, in plaats van te beginnen bij de holding.
“Daardoor werden we tijdens ‘onze ronde’ als holding vanuit Summiteers ook stevig gechallenged op onze houding en gedrag richting dochters”, vertelt Reinder. “Dat was ook terecht”, zegt hij met een lach.
Wanneer er genoeg aandacht is besteed aan het ophalen van inhoud, is het tijd om aan tafel te gaan zitten. Het helpt om te benadrukken (en te blijven herhalen) dat het proces een rijdende trein is. “We hebben hier samen voor gekozen, het is niet vrijblijvend en aan het eindresultaat gaan we ons ook daadwerkelijk committeren. Dit voorkomt dat mensen ten koste van de groep aan de noodrem gaan trekken”, aldus het drietal.
Daarnaast geeft het betrekken van externe partijen extra gewicht aan het proces, omdat de investeringen die erin worden gedaan zorgen voor extra belang bij het eindresultaat.
Door de diverse momenten zoals de check-ins en presentaties goed uit te zetten in de tijd, zorg je voor een duidelijk overzicht van de route van A naar B. Alle samenkomsten moeten heel goed voorbereid worden, zodat iedereen precies weet waar het proces staat en wat er al besloten is.
Communiceer steeds: dit hebben we gedaan, dit zijn we nu aan het doen en dit komt eraan. Hieruit blijkt steeds weer de logica en het gedeelde belang. Faciliteer door op tijd te leveren en deadlines altijd te halen. Kies deze deadlines dus slim.
Om het goed over de inhoud te kunnen hebben is het belangrijk om knelpunten die aan het licht komen met elkaar op te lossen. Als er zaken zijn die de voortgang van een verandertraject hinderen, moet je daar eerst mee aan de slag.
Bij Fritom Group werd van oudsher bijvoorbeeld veel gebruikgemaakt van informele lijntjes en moesten we leren om de afgesproken route door de bedrijven te volgen. Als een probleem zich voortdoet, moeten mensen binnen de holding hoger in de boom kunnen klimmen, maar wel via de juiste weg.
Het is essentieel om vertrouwen te hebben in de structuur, elkaars oplossingen en reactiesnelheid, omdat dit voorkomt dat zaken door elkaar gaan lopen. Het wordt daar als geheel namelijk veel trager van en dat wil je juist niet. Vaak vraagt een veranderproject om aanvullende overlegstructuren om de horloges gelijk te blijven zetten en in gezamenlijkheid prioriteiten te stellen.
Op elk punt in het proces is het belangrijk om steeds te blijven toetsen met de hele groep of de gepresenteerde analyses en conclusies kloppen. Dit door de vraag telkens te stellen: ‘Op basis van wat we hebben gehoord is dit ons voorlopige beeld en/of advies. Klopt dit met jullie beeld?’ Dit zorgt ervoor dat iedereen bij elke tussenstap een ‘vinkje’ kan zetten en de uiteindelijk gepresenteerde visie voorspelbaar wordt.
De rol van de holding is om de dochters te faciliteren om tot gezamenlijke besluiten en daarmee ook tot concessies te komen. Daar hoort een duidelijke visie en leiderschap bij vanuit de holding. Commitment aan de holdingstructuur en bijbehorende rollen is cruciaal.
Vaak komt het erop neer dat de holding de rol heeft om continu voor dat commitment te blijven zorgen. Dit zowel door dialoog aan te blijven gaan met de dochters en door de organisatie zo op te zetten dat de structuur het commitment mede faciliteert. Dat is bij zo’n verandertraject niet anders.
Omdat het vaak lastig blijkt om het eens te worden over de inhoud in detail, helpt het om te onderzoeken waar de ‘common ground’ zit. Omdat er ook concessies moeten worden gedaan en de veranderingen ‘pijn’ kunnen doen, moeten er goede redenen zijn om de verandering samen op de rails te houden. Hoewel het gesprek over de details uitdagend kon zijn, kon men telkens teruggrijpen op gedeelde belangen.
De modernisering van IT wordt bijvoorbeeld aangejaagd van buitenaf, zoals digitalisering in de maatschappij en klantverwachtingen, maar de vraag naar betere IT-applicaties kwam uit de dochterondernemingen zelf. De holding kon vanuit haar faciliterende rol daarom ook blijven benadrukken: ‘We zitten hier samen voor jullie.’
Tijdens dit traject met een dynamiek waarbij autonomie een gevoelig onderwerp is, moet er veel ruimte zijn om de groep ‘z’n ding te laten doen’. Het is best spannend om te kijken of iedereen bereid is een stukje autonomie in te leveren om samen tot verbetering te kunnen komen. En dat kost gewoon tijd. Wat helpt, is als iedereen voelt en ervaart dat er naar hen geluisterd wordt en dat er ook ruimte is om stoom af te blazen op de zaken die niet goed gaan.
“De ‘collectieve klaagmuur’ heeft zeker geholpen”, benoemt Wessel. “Als je historie en aannames achter je kunt laten, hoef je het daar in het vervolg niet meer over te hebben. Als je daar ruimte voor geeft kun je, wanneer er iets nieuws bedacht wordt, er ook vol op inzetten.”
De uiteindelijke visie kwam 80% overeen met de visie die de groep voor het proces grofweg al in gedachten had. Door de zorgvuldigheid van dit traject is er echter stevige buy-in gecreëerd. Het draagvlak voor de uiteindelijke IT-visie was erg hoog, omdat duidelijk werd dat er bereidheid was tot concessies over en weer en er een gezamenlijk proces zorgvuldig is doorlopen.
“Iedereen heeft alle kansen gehad om z’n input te leveren. Door de zorgvuldigheid in het proces en voortdurend toetsen en samen afvinken, zorg je ervoor dat de inhoud en de voortgang van het verandertraject niet in gevaar komt door ontevredenheid over het proces. Iedereen kan zo het eindresultaat aan zien komen en accepteert het dus ook. Samen kun je daarom aan het eind met vertrouwen het vinkje zetten bij het eindresultaat”, blikt het drietal terug.
Op deze manier samen committeren aan het eindresultaat helpt bij het implementeren van de visie. Eigenlijk ben je al een beetje aan het implementeren. Want de implementatie van de visie kan op bepaalde plekken in de organisatie ook pijn doen.
Zo moest Wessel echt even slikken toen zijn eigen getalenteerde applicatiebeheerder voor de holding ging werken, een consequentie van de gezamenlijke IT-visie en organisatieopzet. En dat niveau van commitment is alleen mogelijk wanneer alle partijen het nut van dit soort consequenties ook begrijpen.
Wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een (vaag) idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op. Wel interesse, maar nog geen concreet vraagstuk? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.
.jpg)
