Waarom een organisatie verandertraject meestal stap één is

‍Een nieuwe strategie vraagt vaak om een aangepaste organisatie. Dat klinkt logisch. Toch zien we in de praktijk hoe snel organisaties na het bepalen van hun koers direct doorschieten naar actie. De vraag of de bestaande organisatie die nieuwe strategie überhaupt kan uitvoeren, krijgt veel minder aandacht.

Pas eerst je gereedschap aan op de klus die je te doen hebt

Je hebt een nieuwe strategie vastgesteld. De ambitie is helder. Misschien wil je een nieuwe markt betreden, digital-first gaan werken, meer centraal gaan sturen of je dienstverlening fundamenteel vernieuwen. In veel organisaties ontstaat dan direct dezelfde reflex: uitvoeren. We gaan die centrale sturingseenheid direct inrichten, we gaan sales doen in het nieuwe segment, etc. En dat gaat vrijwel altijd verkeerd. Veel mensen zien strategie-executie als de fase waarin resultaten zichtbaar worden. De eerste klanten, hogere omzet of nieuwe producten ontwikkelen en naar de markt brengen. Maar voor al die resultaten moet eerst een organisatie bestaan die ze mogelijk maakt.  

Vergelijk het met een Formule 1-team, waar de auto aan het circuit en de race strategie wordt aangepast. De coureur kan uitstekend zijn en de racestrategie kan tot in detail kloppen, maar met een auto die op het verkeerde circuit is afgestemd, wordt winnen onnodig moeilijk.  

Voor organisaties geldt hetzelfde. Een strategie om een nieuwe markt te betreden vraagt mogelijk om andere commerciële competenties, andere inrichting van de salesfunctie en haar connecties met andere afdelingen, andere besluitvorming en klantprocessen. Een strategie gericht op operational excellence vraagt om standaardisatie, eigenaarschap en continu verbeteren. En de omslag van een projectorganisatie naar een beheerorganisatie vraagt weer om andere processen, rollen en vaardigheden.

Toch wordt die stap vaak overgeslagen. De koers verandert, maar de organisatie zelf blijft grotendeels ingericht op de oude strategie. Of men weet wel dat ‘er wat moet gebeuren’ maar het aanpassen van de organisatie wordt niet gezien als een project / traject op zich. Dat moeten de managers maar ‘gewoon doen’. Vervolgens ontstaat frictie: prioriteiten botsen, verantwoordelijkheden zijn onduidelijk, medewerkers missen tijd of competenties en nieuwe initiatieven lopen vast in bestaande processen. Niet omdat de strategie per definitie verkeerd is, maar omdat het gereedschap niet past bij de nieuwe klus. De organisatie wordt niet in staat gesteld te leveren. En dat leidt tot uiteindelijk vrijwel altijd naar ‘terug naar de tekentafel’. Kortom: verlies van energie, tijd en geld.

Van ambitie naar uitvoerbare werkelijkheid

Bij Summiteers zien we strategie-executie als een iteratief proces van realiseerbare plannen maken en deze uitvoeren. In onze WAT/HOE/DOEN-benadering gaat WAT over de stip op de horizon en de keuzes die je maakt. In HOE vertaal je die ambitie naar een concrete en uitvoerbare route. In het DOEN voer je uit, monitor je en stuur je bij.

Je organisatie in staat stellen om te leveren is hier dus een belangrijk onderdeel van. Het bepalen van de wat begint bij je ambitie, maar omvat ook het where to play en how to win. Het bepalen van je ‘target operating model’ is een integraal onderdeel van de strategie. Je onderzoekt wat de ambitie vraagt van mensen, structuur, processen, besturing en gedrag. Kortom: wat voor een machine hebben we nodig om onze ambitie te realiseren? Die zal waarschijnlijk niet hetzelfde zijn als de machine die er nu staat. Dus je hebt de ‘delta’ te bepalen en na te denken over hoe ‘het gat’ te overbruggen. Dan kun je aan de slag met veranderen. Het ontwerpen van de nieuwe organisatie en het plan hoe die ‘in place’ te krijgen is dus geen technische tussenstap voordat de “echte” uitvoering begint. Het is de eerste, noodzakelijke stap. Zodra je daarover begint met nadenken en er over praten, ben je in feite begonnen met implementeren.

Een strategie is tenslotte pas uitvoerbaar als duidelijk is wie wat gaat doen, hoe besluiten worden genomen, welke competenties nodig zijn en hoe de dagelijkse operatie de nieuwe koers gaat dragen. Daarom zie je vaak dat de eerste periode van strategie-executie gepaard gaat met een organisatie verandertraject om de delta met je beoogde organisatie door te voeren.

Stel: je wilt de poort naar China worden

Neem een logistieke organisatie die besluit dé toegangspoort tot Europa te worden voor Chinese bedrijven. De verleiding is groot om direct commerciële targets vast te leggen en een verkoopteam naar China te sturen. Dat voelt als uitvoering: er gebeurt iets zichtbaars en de organisatie komt in beweging.

Maar vóór je kunt opschalen, zijn fundamentelere vragen nodig. Wat betekent “de poort naar China” precies? Voor welke klanten en proposities kies je? Welke dienstverlening verwachten zij? Welke kennis van markt, cultuur en regelgeving heb je nodig? Wie ontwikkelt de relaties? En wat gebeurt er nadat de eerste klant heeft getekend?

Misschien is een business development functie in Nederland nodig. Misschien vraagt de propositie om andere logistieke partners, aangepaste operationele processen of een klantenservice die aansluit op Chinese klanten. Ook rapportages, governance en besluitvorming kunnen moeten veranderen.

Zodra je die keuzes uitwerkt en de organisatie daarop aanpast, ben je de strategie al aan het uitvoeren. Je maakt de ambitie concreet én bouwt de organisatie die haar kan realiseren. Pas daarna kan de lijn de uitvoering duurzaam overnemen en kunnen commerciële resultaten volgen.

Breng de organisatie-delta in beeld

Tussen de organisatie die je vandaag hebt en de organisatie die de nieuwe strategie nodig heeft, zit een verschil. Die delta kan klein zijn, bijvoorbeeld enkele nieuwe of aangepaste rollen, medewerkers trainen op nieuwe vaardigheden, of een nieuw team inrichten. Maar soms is een grotere transformatie nodig. Bijvoorbeeld als een organisatie(onderdeel) switcht van change gericht naar run als er na jaren uitrol van een groot nieuw systeem de afdeling nu meer een beheerorganisatie moet worden.

Dit vereist een fundamenteel ander operating model met andere verantwoordelijkheden, competenties, processen, teams etc. Welke organisatie elementen aangepast moeten worden en hoe groot de verandering is, hangt af van de strategie én van de context van de organisatie. Er bestaat dus geen standaardafstelling, structure follows strategy weet je nog?

Nadenken over hoe je het gat tussen de huidige organisatie en de benodigde organisatie overbrugt, terwijl het bedrijf ook gewoon dagelijks draait, daar zit vaak de grote uitdaging. Deze puzzel verdient veel aandacht, welke stappen, in welke volgorde, wie te betrekken voor wat, hoe hierover te communiceren, etc. Wat hier vaak ook meespeelt is een mate van ongeduld. We kunnen toch ook al gewoon gaan verkopen? Of we kunnen toch alvast op die nieuwe manier gaan werken? Dat soort uitspraken zijn heel begrijpelijk en horen dan ook onderdeel van de puzzel te zijn. Wat is laaghangend fruit? Kunnen we een nieuwe werkwijze wellicht al onderdeel maken van het project dat de organisatieverandering doet? Dat noemt men wel eens van A naar B via B. Deze puzzel is altijd anders, maatwerk, en verdient dus veel aandacht. Het is aan de verantwoordelijken voor de strategie-executie om het die aandacht ook te geven. Hier zit een grote succesfactor. Klein of groot, leuk of niet leuk, deze stap kan je niet overslaan.

Je moet je uitvoeringsapparaat, de machine, eerst goed inrichten om vanuit de lijn de daadwerkelijke executie te kunnen doen.

Volgordelijk waar nodig, parallel waar mogelijk

Betekent dit dat je pas iets mag doen wanneer de hele organisatie opnieuw is ingericht? Nee. Een strategie uitvoeren is zelden een keurig lineair proces. Terwijl je de organisatie aanpast, kun je al klanten spreken, relaties opbouwen, strategische initiatieven van de roadmap starten of een pilot uitvoeren.

De volgorde blijft echter belangrijk waar afhankelijkheden bestaan. Een grote commerciële campagne starten voordat de dienstverlening en klantenservice zijn voorbereid, is bijvoorbeeld niet altijd effectief of kan zelfs meer schade dan groei opleveren.

Hier komen we weer terug op het plan, een goede strategie bevat een concrete wat én hoe. Dat omvat het maken van een roadmap waarin je bewust bepaalt wat eerst moet, wat parallel kan en waar volgordelijkheid belangrijk is. Maak afhankelijkheden zichtbaar, beperk het aantal gelijktijdige initiatieven en kies een logisch tempo. Daarmee voorkom je dat “snel beginnen” verandert in veel gestrande initiatieven die later alsnog moeten worden hersteld.

Een nieuwe strategie betekent vaak dat je in eerste instantie een delta hebt door te voeren in je organisatie. Vaak is dan ook de eerste periode van bijvoorbeeld een drie-jaren strategie een verandertraject om de organisatie klaar te maken om de strategische plannen uit te voeren. En dat ís dus al strategie executie!

Maak van de organisatieverandering een strategische mijlpaal

Omdat de organisatie-delta vaak als voorbereiding wordt gezien, krijgt zij niet altijd dezelfde aandacht als omzet, marktaandeel of klantgroei. Dat is een gemiste kans. Als de nieuwe strategie afhankelijk is van een andere organisatie, dan is het realiseren van die organisatie een strategisch resultaat op zichzelf.

Formuleer daarom niet alleen KPI’s voor de belangrijkste strategische doelstellingen en resultaten, maar ook voor het meten van je organisatie effectiviteit en realiseren van je gewenste organisatie of ‘target operating model’.

En sta stil bij het moment waarop de lijn het stokje kan overnemen. Dat is geen administratieve overdracht, maar een belangrijke mijlpaal: de auto is afgesteld, het team kent zijn rol en de organisatie kan de koers zelf verder realiseren. Vier dat moment. Niet omdat de eindbestemming al bereikt is, maar omdat een noodzakelijke voorwaarde voor succes is gerealiseerd.

En als het nieuwe ontwerp geïmplementeerd is, zorg er dan ook voor dat je de verantwoordelijkheid voor het beheer ervan goed belegd. Hieraan zullen we een volgend artikel wijden.

Eerst de juiste organisatie, dan duurzaam resultaat

Een nieuwe strategie vraagt vaak om een aangepaste organisatie. Wie direct naar zichtbare resultaten springt, loopt het risico dat de mensen in de lijn die de strategie moeten uitvoeren, vastlopen. Ze zijn niet in staat gesteld om dat te doen. Begin daarom met de vraag wat de nieuwe koers vraagt van propositie, mensen, rollen, processen, governance, middelen, leiderschap en gedrag. En doe dat vooral samen met de mensen die het straks moeten gaan doen.

Maak de organisatie-delta expliciet. Ontwerp en implementeer de benodigde verandering samen met de mensen die haar moeten waarmaken. Soms zijn dat kleine veranderingen en soms vereist het een grootschalige transformatie. Kijk goed naar wat, in welke volgorde kan en waar afhankelijkheden zitten. Pas wanneer de organisatie is toegerust voor de nieuwe strategie, kan de lijn deze duurzaam uitvoeren.

Een goede strategie bepaalt waar je naartoe wilt en hoe dat te bereiken. Een effectieve organisatie maakt mogelijk dat je er ook komt.

‍