Dolf L'Ortye
.jpg)
In een eerdere blog legde Dolf L'Ortye, een van de oprichters van Summiteers, uit waarom een goede strategie implementeerbaar moet zijn. Ook vertelde hij welke twee scenario’s er zijn als je met strategieontwikkeling aan de slag gaat. Scenario 1: pak het hele proces vanaf de start goed aan. Scenario 2: herstel van de slechte start die je al hebt gemaakt. In deze blog zoomt hij in op het tweede scenario.
Wat we met enige regelmaat tegenkomen bij organisaties is dat er al een plan is. Soms zit het nog in de hoofden van mensen, soms staat het op papier. Hoe het ook zij, het management vindt het een helder plan. Er is vaak al (veel) tijd en geld in geïnvesteerd. Een kwestie van implementeren en klaar. Toch? Je ziet hier vaak (een combinatie van) twee gevallen. Het plan is inhoudelijk (nog lang) niet scherp genoeg. En/of het plan is inhoudelijk scherp, maar het ontbreekt aan de hoe en daarmee aan gedragenheid en is nog niet of slechts zeer beperkt getoetst aan de organisatie (executiekracht, risico’s, et cetera.).
Als er al een plan ligt, wordt vaak tijdens een eerste gesprek met de klant al duidelijk dat zaken zo vaag zijn geformuleerd dat er talloze interpretaties mogelijk zijn. Er is ruimte, er wordt niet gekozen. Aan ons de schone taak om vervolgens, samen met management en de medewerkers van de organisatie, het plan verder te concretiseren en helderheid te verschaffen: wat bedoelen we hier precies en, belangrijker nog, hoe gaan we dit in de praktijk brengen? Dit begint dus met een goed gesprek met de opdrachtgever over ‘dat het plan nog niet helder genoeg is’. Dat combineren we natuurlijk met een voorstel hoe we het vanaf nu gezamenlijk met de organisatie gaan oppakken. Let’s do it right this time round!
Als er wel een gedetailleerd plan ligt dan bevat dit vaak enkel de ‘wat’. Dus een scherpe beschrijving van het eindpunt. Deze plannen zijn vaak (mede) geschreven door een adviesbureau. En, ja echt, het gebeurt nog steeds, op geen enkele wijze in coproductie met de opdrachtgevende organisatie. In splendid isolation 😊. Het plan ziet er op het eerste gezicht geweldig uit, barst van de analyses en beschrijft tot in detail hoe de top van de berg eruitziet waar het bedrijf heen zou moeten. Maar helaas, helaas, in geen van de 300+ slides ook maar één woord over hoe je die prachtige top bereikt.
Begrijp me niet verkeerd, de beschrijving van die top is zeker waardevol. Het is immers essentieel om met een scherp doel te beginnen. Maar uiteindelijk moet je wel op die top zien te komen. Er alleen naar kijken, leidt tot niets. Je moet dus nadenken over hoe je bij die top komt. Welke projecten moeten worden opgestart? Wie gaat wat doen? Welke impact heeft dit op de afdelingen? Hoe pijnlijk als blijkt dat het plan totaal geen rekening houdt met de executiekracht van de organisatie. Wat gebeurt er als de organisatie helemaal niet beschikt over de gidsen, ontdekkingsreizigers en bergbeklimmers die nodig zijn om de reis naar die top te maken? Dan wordt het een pittige reis. Daar sta je dan, met je ambitieuze plan onderaan de voet van een majestueuze berg, maar er is nog totaal niet nagedacht over het pad naar boven. Dit is vaak frustrerend voor een klant. Hebben we nou zo veel tijd gebruikt en geld uitgegeven om vervolgens te ontdekken dat we pas aan het begin staan? En, erger nog, dat de dialoog over de hoe die berg te beklimmen waarschijnlijk gaat leiden tot het bijstellen van de te bereiken top zelf?
Het plan dat er ligt, snijdt inhoudelijk wel hout. Er staat alleen geen woord over de hoe in. Direct naar implementatie is dus geen optie. Dan is het zaak de stap te maken naar de hoe-vraag en accepteren dat dit mogelijk consequenties heeft voor het plan dat er al ligt. Dit is een hele bewuste tussenstap. Vaak zijn er een of meerdere gesprekken nodig met de opdrachtgever om dit punt goed over de bühne te krijgen. Het is natuurlijk best even slikken dat na dat kostbare traject met dat adviesbureau er alleen maar een mooie presentatie ligt, die niet direct geïmplementeerd kan worden. Aan de slag dus. Sleutelspelers verzamelen, ervoor zorgen dat de dialoog gestructureerd op gang komt. Begrijpen we allemaal wat hier staat? Wat vinden we hiervan? Welke impact heeft dit plan op de verschillende afdelingen? Hoe krijgen we dit ingevoerd? Welke discussie levert dat op? Wat zijn de consequenties voor dit plan? Hoe verhoudt dit plan zich tot andere reeds lopende trajecten? Itereren en verdiepen totdat we wél een plan hebben dat ook de hoe bevat. Daarmee realiseer je meteen begrip en dus ook draagvlak. En dat heb je keihard nodig om überhaupt ergens te komen.
Een effectief strategisch plan bevat niet alleen de beschrijving van wát er moet veranderen, maar ook hóe je dat doet. Als dat er niet in staat, is het geen plan, maar slechts een stuk papier. Wanneer je het ‘hoe’ direct in het proces meeneemt, voorkom je latere herzieningen en zorg je ervoor dat het plan ook daadwerkelijk kan worden geïmplementeerd. Hou jezelf niet voor de gek: je huurt consultants in voor een reden, dus ga dan, als het even kan, ook direct voor een plan dat ook de hoe-vraag bespreekt en dat samen met je mensen is opgesteld. Het is contraproductief om eerst een plan te maken in splendid isolation en pas daarna na te denken over de uitvoering. Dit leidt tot ruis, discussies en verwarring. Dan heb je een prachtige visie, maar als het gesprek over de uitvoering weerstand oproept, kom je nergens. En zeker niet op die prachtige top waar je al zo lang van droomt...
Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.
Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.
.jpg)
