Veel organisaties ontwikkelen hun visie, strategie en vergezichten. En dat is prima, want een duidelijke richting is belangrijk. Maar de visie is zelden het probleem. Het echte obstakel zit in wat erna komt: de moed om keuzes te maken die pijn doen, en het lef om die keuzes vol te houden als het ongemakkelijk wordt. Simone Halink en Jurre van Gool delen hun kijk op moedig leiderschap in de praktijk.

Het vergezicht dat niemand pijn doet

Stel je voor: een managementteam dat de strategie voor de komende drie jaar vaststelt. De sfeer is goed, de ambities groot. We gaan onze commerciële kracht versterken. We gaan nieuwe markten verkennen. We gaan innoveren. Het toekomstbeeld dat verschijnt, is rooskleurig en ambitieus.

Maar wat er niet op staat, is minstens zo veelzeggend. Niemand aan tafel vraagt: wat gaan we echt anders doen? Welk product en welke markt krijgt de focus? En waarmee stoppen we dan? Wat moeten we anders organiseren? Op welke KPI's sturen we? Het gesprek gaat weinig over echte keuzes en de consequenties.

"Dat is precies het patroon dat we tegenkomen," zegt Simone. "Het is relatief makkelijk om mee te denken over wat er beter en meer moet. Maar wat doen we eerst, wat doen we niet, en waarmee stoppen we? Die keuzes worden steeds weer uitgesteld."

Visie is goedkoop, echte keuzes maken is duur

Visie is veilig. Het gaat over richting en abstracties, over vergezichten waar iedereen het wel mee eens is. "Hier willen we naartoe" klinkt goed in een strategiesessie. Het heeft geen gevolgen voor de mensen aan tafel en vraagt niets van hun gedrag.

Keuzes met consequenties maken, dat vraagt moed. Moed om eerlijk te zijn over wat er anders moet of niet werkt. Om mensen en middelen vrij te maken voor een nieuwe doelgroep. Om je team communicatie uit te dagen een andere werkwijze te omarmen. Om afscheid te nemen van een activiteit waar mensen aan hechten en waar veel emotie op zit.

Jurre: "Veel leiders maken wel keuzes, maar schrikken terug voor de gevolgen. Het besluit nemen is een ding. Maar het volhouden als het ongemakkelijk wordt, als er weerstand komt, als mensen boos of teleurgesteld zijn, dat is waar moed over gaat. Moed zit niet in het besluit, maar in het vasthouden eraan."

De valkuil van wensdenken

Wat er dan wel gebeurt? Wensdenken. Een soort collectieve afspraak om de implicaties niet uit te spreken. "Iedereen aan tafel weet het eigenlijk wel," zegt Simone. "Als je kiest voor richting A, heeft dat gevolgen voor afdeling B. Maar het expliciet maken? Dat wordt vermeden. Heel menselijk, maar ook heel riskant."

Het gevolg: de strategie blijft vaag genoeg om voor iedereen acceptabel te zijn. En daarmee onscherp genoeg om in de uitvoering te stranden. Want als er dan een collega aankomt met een mooi idee dat niet past bij de gekozen richting, wie zegt dan: "Jongens, we hebben toch deze keuzes gemaakt?"

Van visie naar plan naar doen

Veel leiders hebben het gevoel dat ze honderd procent zeker moeten weten dat een besluit goed is, voordat ze het nemen. Maar die zekerheid bestaat niet. En het is ook niet zo dat je van een visie in een keer kunt doorspringen naar de uitvoering. Daartussen zit een stap die net zo veel moed vraagt: het vertalen van de richting naar een concreet plan. Wat gaan we doen, in welke volgorde, en wat heeft dat nodig van de organisatie? Dan worden de consequenties ook zichtbaar en de gesprekken wat ongemakkelijker.

Jurre: "We zien regelmatig dat de druk om de juiste beslissingen te nemen zo groot is, dat het verlammend werkt. De angst om het verkeerde te doen, is groter dan de wil om vooruit te komen. Terwijl de kunst is: neem een eerste stap, kijk wat er gebeurt en neem dan de volgende. Je hoeft niet alles van tevoren te weten. Je moet beginnen met doen."

Zolang je over vergezichten praat, is het veilig. Op het moment dat je concrete plannen gaat maken en deze gaat uitvoeren, worden de consequenties zichtbaar. Dan gaat het soms ook mis. Maar daar komt de vooruitgang juist vandaan.

Moedig mogen zijn

Er is een belangrijk verschil tussen moedig zijn en moedig mogen zijn. Moed is niet alleen een individuele eigenschap. Het is ook iets dat een organisatie kan stimuleren, of juist onmogelijk kan maken.

Simone: "Voor een directeur is het kwetsbaar om onzekerheid op tafel te leggen. Je kunt als leider geen twijfelaar zijn. Maar je kunt wel een proces creëren waarin onzekerheid ruimte krijgt. Waarin MT-leden en experts je mogen uitdagen. Waarin je samen de analyse maakt, kritisch denkt, en dan zegt: gezien alles wat we weten, wat is het beste besluit? Als je daar samen op uitkomt, kun je als directeur de stap zetten en zeggen: hier gaan we voor."

Het gaat dus niet om een eenzame held die moedige besluiten neemt. Het gaat om leiderschap dat het mogelijk maakt om gezamenlijk moedige besluiten te nemen. Op basis van feiten. Met ruimte voor tegenspraak in het proces, en duidelijkheid in het besluit.

Wat moedige leiders anders doen

Simone: "Een directeur die wij begeleidden, verwoordde het mooi. Als er een probleem op het bord van het MT landt, is de eerste vraag: hoe dragen we zelf bij aan dit probleem? Vanuit dat antwoord verkennen we wat verder nodig is. Uitgangspunt is altijd dat je zelf onderdeel bent van de oorzaak."

Die houding kenmerkt moedige leiders. Ze beginnen bij zichzelf. Ze hebben hun feiten op orde, kunnen hun keuzes glashelder uitleggen en ze zorgen dat de gekozen richting ook echt wordt gevolgd, door afwijkingen direct bespreekbaar te maken.

Jurre: "Heldere besluiten zijn besluiten die je steeds een stapje verder brengen. Niet het perfecte besluit in een keer, maar itereren. Vandaag nemen we dit besluit omdat we denken dat het het beste is. Onderweg leren we en als er nieuwe feiten komen, stellen we bij. Dat is geen besluiteloosheid. Dat is realisme."

Schrijf het op

Een van de meest onderschatte stappen in strategie-executie is simpelweg: duidelijke keuzes maken en concreet opschrijven wat je hebt besloten. Niet in vage, hoog-over termen, maar zo scherp dat het ongemakkelijk wordt.

Jurre: "Als je keuzes heel scherp opschrijft en zichtbaar maakt, schrikken sommige mensen ervan. Oh ja, dit is de keuze die we maken en dit zijn concreet de consequenties. Mensen weten het vaak wel. Maar het is makkelijker om eromheen te lopen en in abstracte termen te blijven praten. Op het moment dat je het opschrijft, is er geen ontsnappen meer aan."

Van visie naar doen

Strategie verzinnen is relatief comfortabel. Strategie uitvoeren vraagt moed. Moed om keuzes te maken die pijn doen. Moed om die keuzes vol te houden als de weerstand komt. En moed om bij jezelf te beginnen als het niet loopt.

Het goede nieuws: moed is geen aangeboren eigenschap. Het is iets dat je als organisatie kunt faciliteren. Met een cultuur waarin twijfel ruimte krijgt. Met besluiten die op feiten zijn gebaseerd. Met keuzes die zo scherp zijn opgeschreven dat niemand er meer omheen kan.

En met de bereidheid om te beginnen. Ook als je nog niet honderd procent zeker weet waar je uitkomt.

Hulp nodig bij strategie en uitvoering?

Wij zijn Summiteers en wij creëren beweging. We maken het complexe begrijpelijk, het grote behapbaar en een vaag idee concreet. Zo laten we zelfs de moeilijkste strategieën slagen. Strategie-executie, noemen we dat. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

Simone Halink en Jurre van Gool zijn adviseurs bij Summiteers.