Veel organisaties zijn volop aan het experimenteren met AI. Maar hoe zorg je dat die experimenten niet blijven hangen in losse pilots, maar zich vertalen in structurele waarde? In dit artikel nemen Marcel Spronk (COO), Peter Leever (CDO) en Dylan Hermanns (Summiteers) je mee in hoe Unigarant de stap maakte naar een organisatiebrede AI-strategie en implementatie governance.

Van experiment naar structurele waarde van AI

‘Iets met AI’ staat inmiddels bij veel organisaties op de agenda. De eerste experimenten en toepassingen draaien, de toegevoegde waarde ervan wordt gezien en het enthousiasme neemt alsmaar toe. Zo ook bij Unigarant, de Nederlandse verzekeringsmaatschappij en dochter van de ANWB met de missie om samen met klanten en deskundige medewerkers, verzekeren betaalbaar te houden. Na dit initiële enthousiasme ontstaat de volgende vraag: hoe voorkom je dat het blijft bij experimenteren?

Want juist met die vraag komt de échte uitdaging. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat AI vaak nog wordt benaderd als een innovatie- of technologievraagstuk. Alsof een paar veelbelovende experimenten vanzelf leiden tot structurele waarde. We zien vaak dat organisaties blijven hangen in het experimenteren binnen een afgebakende setting, maar dit nog niet leidt tot brede toegevoegde waarde van AI in de praktijk.

Zodra AI meer wordt dan een experiment, verschuift de kern van het vraagstuk. Dan gaat het gesprek niet langer alleen over wat technisch kan, maar over waar AI strategisch waarde toevoegt, welke keuzes nodig zijn om focus en samenhang aan te brengen in de verschillende initiatieven en onder welke randvoorwaarden AI verantwoord, duurzaam en schaalbaar kan worden ingezet. Daarmee raakt AI direct ook aan de inrichting van de organisatie: aan besluitvorming, verantwoordelijkheden, risicomanagement, databeheer en de benodigde vaardigheden & gedrag van medewerkers.

Precies op dat punt kwam Unigarant terecht. De eerste experimenten lieten zien dat AI veel potentie had voor de organisatie. Tegelijk ontstond het inzicht dat opschaling iets anders vroeg dan enkel méér use-cases ontwikkelen. Niet de techniek vormde de bottleneck, maar de vraag hoe de inzet van AI van losse initiatieven kon evalueren naar het werken vanuit een samenhangende strategie met duidelijke prioriteiten, eigenaarschap en inbedding in de organisatie.

“De eerste toepassingen gaven energie, maar maakten ook zichtbaar dat de volgende stap niet zat in méér experimenteren met AI, maar in hoe we de inzet van onze capaciteit en middelen gerichter konden benutten om tot structurele waarde te komen en het geheel te organiseren. De vraag was niet langer wat we allemaal met AI konden doen, maar hoe AI structureel waarde gaat leveren voor onze klanten en medewerkers”, vertelt Marcel Spronk.

Dat besef markeerde een kantelpunt, waarop Unigarant Summiteers inschakelde om te komen helpen. Niet om nóg een toepassing te realiseren of een innovatieprogramma op te tuigen. Maar om een fundamentelere stap te zetten: het ontwikkelen van een AI-strategie inclusief een heldere governance en besturing voor de implementatie van AI.

Samen een plan maken voor de inzet van AI

De overall strategie van Unigarant vormde het vertrekpunt: hoe kan AI als versneller bijdragen aan het realiseren van de strategische doelstellingen van Unigarant? Het vraagstuk is vervolgens opgebouwd langs vier kernvragen:

1. Waarom zet je AI in (de why)?

2. Waar maakt AI het verschil (de what)?

3. Wat is nodig om het werkend te krijgen (de how)?

4. Hoe bestuur je de implementatie (de besturing)?

“Die vragen lijken logisch, maar worden in de praktijk zelden in deze samenhang gesteld. Bij Unigarant hebben we ze daarom vertaald naar vier concrete stappen. In elke stap stond één vraag centraal en werkten we samen met een multidisciplinaire werkgroep toe naar keuzes die onderdeel werden van de AI-strategie”, vertelt Dylan Hermanns.

Stap 1: scherp maken waarom Unigarant AI inzet (de why)

In stap 1 is de why expliciet gemaakt. Niet: “we willen iets met AI”, maar: wat is de positie van AI in de overall strategie van Unigarant? Door AI als enabler te positioneren werd AI gekoppeld aan de bestaande koers van Unigarant. Deze stap zorgde ervoor dat AI niet als los technologiethema werd benaderd, maar als middel om strategische doelen sneller en beter te realiseren en daar samen met de business over na te gaan denken.

Stap 2: bepalen waar AI het verschil maakt (de what)

In stap 2 is per strategische doelstelling verkend waar AI concreet waarde kon toevoegen. Samen is gekeken waar AI processen kan versnellen, klantbediening kan verbeteren, besluitvorming kan ondersteunen of medewerkers kan helpen in hun werk. De uitkomst was geen losse lijst met ideeën, maar een geprioriteerde AI-roadmap: een set initiatieven die logisch in de tijd is uitgezet en aansluit op de strategische doelen van de organisatie.

Stap 3: scherp krijgen wat nodig is om AI werkend te krijgen (de how)

In stap 3 is uitgewerkt wat Unigarant organisatorisch nodig heeft om de gekozen AI-initiatieven verantwoord en schaalbaar te realiseren. Daar werd zichtbaar dat AI niet iets is wat je boven op de bestaande organisatie organiseert.

Marcel legt uit hoe hij dit bij Unigarant ervaarde: “Toen we verder gingen kijken dan het experimenteren met AI werd het organisatievraagstuk ook fundamenteel anders. Het ging niet langer over technologie of losse experimenten, maar over de vraag wat we als organisatie moeten doen om deze technologie duurzaam, beheerst en schaalbaar toe te passen.”

Daarom is de organisatie-inrichting rondom het AI vraagstuk als onderdeel samen met Unigarant uitgewerkt met een aantal centrale bouwstenen. Die maakten concreet wat er geregeld moest worden voordat AI breder kon worden opgeschaald:

• Hoe verantwoordelijkheden belegd zijn,

• Hoe processen worden ingericht,

• Welke capaciteit & expertise nodig is,

• Hoe data georganiseerd en gebruikt wordt, en

• Hoe medewerkers ondersteund worden om ermee te werken.

Stap 4: vaststellen hoe de implementatie wordt bestuurd (de besturing)?

Stap 4 maakte vervolgens concreet hoe Unigarant de uitvoering van de AI-roadmap bestuurt. Oftewel de manier waarop keuzes worden gemaakt, voortgang wordt gevolgd en zich verhoudt tot bestaande strategie-, prioriterings- en changeprocessen.

Peter Leever vertelt welke keuze Unigarant heeft gemaakt in de besturing: “We hebben er bewust voor gekozen om AI niet als losstaand thema te organiseren, maar te verbinden aan onze bestaande strategie-, prioriterings- en changeprocessen. Dat maakte ook zichtbaar wat deze technologische ontwikkeling vraagt van de werking en volwassenheid van onze bredere governance.Via dit traject zien we de kans om niet alleen AI beter te organiseren, maar ook de overall besturing van onze change organisatie naar een hoger niveau te tillen.”

Zo vormen de vier stappen samen één lijn: van strategische richting, naar een concrete AI-roadmap, met de benodigde organisatie-inrichting en besturing van de implementatie. Juist die samenhang is nodig om beheerst op te schalen.

Adoptie is niet alleen een communicatievraagstuk

Bij dergelijke impactvolle ontwikkelingen zien we dat het helpt om vroegtijdig de bredere organisatie te betrekken. Als medewerkers niet begrijpen wat AI toevoegt, de techniek niet vertrouwen, het niet als onderdeel van hun werk ervaren, of geen idee hebben hoe het te gebruiken, is het risico dat het gebruik in de praktijk achterblijft. Arjen en Casper schreven dit al eerder in een blog: De medewerkers zijn uiteindelijk essentieel voor de effectieve implementatie van elke strategie.

Bij Unigarant was adoptie vanaf de start geïdentificeerd als een belangrijke randvoorwaarde voor succes van dit traject. Door medewerkers vanaf het begin mee te nemen in de ontwikkelingen rondom AI, met duidelijke communicatie over de ‘waarom’ en de impact, ontstond meer rust binnen de organisatie. Daarbij is geïnvesteerd in het vergroten van kennis en vaardigheden via trainingen en werden medewerkers uitgenodigd om mee te denken waar AI toegevoegde waarde biedt om samen te gaan bouwen. Dit legde de basis voor daadwerkelijke adoptie: medewerkers weten niet alleen wat AI betekent, maar willen er ook gebruik van maken en voelen zich in staat om het toe te passen.

“We zijn zeer tevreden met de samenwerking met Summiteers. Samen hebben we onze AI-strategie vormgegeven en kunnen we deze nu organisatiebreed gaan verankeren. Door alle inzichten samen te brengen, kunnen we AI met vertrouwen, beheerst en als integraal onderdeel van onze organisatie opschalen” concludeert Peter.

De belangrijkste inzichten om mee te nemen

Uit dit traject kwamen vijf belangrijke inzichten naar voren:

1. Het echte AI-vraagstuk begint pas ná de eerste experimenten: dan draait het niet meer alleen om wat technisch kan, maar om waar AI strategisch waarde toevoegt.

2. Structurele waarde vraagt expliciete keuzes: zonder focus, eigenaarschap en samenhang ontstaat geen versnelling, maar versnippering en mogelijk onbedoelde risico’s.

3. Organisatie inrichting is essentieel: governance, risicomanagement, databeheer en besluitvorming zijn voorwaarden voor verantwoord, duurzaam en schaalbaar inzetten van AI.

4. AI heeft een brede impact: het vraagt aanpassing van processen, rollen en samenwerking in de bestaande organisatie om effectief te kunnen hefbomen op deze technologie.

5. Adoptie is onderdeel van de effectieve AI-implementatie: pas als medewerkers AI begrijpen, vertrouwen en ermee kunnen werken, ontstaat echte verandering.

‍

Hulp nodig om van experimenten met AI naar AI-strategie te komen?

Wij zijn Summiteers. Wij definiëren samen de strategie van jouw organisatie. Wij krijgen scherp waar AI echt bijdraagt, welke keuzes dat vraagt en hoe je de organisatie daarop inricht. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.

Wel interesse, maar nog niet klaar? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.

‍