We horen het met enige regelmaat: “ja, maar als we met scaled agile gaan werken dan voeren we een matrixorganisatie in en die werken niet!”. Dat is een groot misverstand.

Wanneer organisaties groter worden, wordt organiseren ingewikkelder. Meer klanten. Meer producten. Meer belangen. De reflex is vaak: we voegen een extra sturingslijn toe. En zo belanden veel organisaties — soms ongemerkt — in een matrixorganisatie.

Tegelijkertijd zien we organisaties die zeggen: “We werken agile.”  Maar in de dagelijkse praktijk voelt het verrassend vertrouwd, zoals het ‘daarvoor’ ook al werkte. Meerdere bazen (hiërarchisch en functioneel). Meerdere prioriteiten (ook al zou je met de backlog toch juist één prioriteit moeten kennen). Veel afstemming.

Agile werken en matrixdenken worden regelmatig met elkaar verward. Ten onrechte.

Voor de puristen: inderdaad, agile is geen manier van organiseren maar een manier van denken met organisatorische consequenties, de frameworks (SAFe, Scrum, Less, Spotify) geven richting aan hoe te organiseren - agile an sich doet dat niet. In dit stuk spreken we over agile (werken) terwijl we in wezen over de frameworks praten. Dit omdat we in de praktijk zien dat onze klanten dat ook doen.

Wat de matrix probeert op te lossen

De matrixorganisatie is bedacht om twee belangen naast elkaar te organiseren. Klassiek organisatiekundig denken — onder andere van Jay Galbraith — zegt: als complexiteit toeneemt, heb je meerdere sturingsprincipes nodig. In de praktijk betekent dat bijvoorbeeld: een inhoudelijke lijn én een commerciële of geografische lijn. Bijvoorbeeld: een manager rapporteert aan het hoofdkantoor over de inhoud en kwaliteit van een dienst (‘dit is de dienst die we verkopen’) en tegelijk aan een landenmanager over omzet en resultaat. Beide lijnen zijn formeel gelijkwaardig. Beide sturen. Beide mogen iets vinden. De gedachte is elegant. De uitvoering is weerbarstig.

Waar het in de matrix structureel schuurt

De matrix gaat niet “mis” doordat mensen het niet snappen. De spanningen zijn ingebouwd:

• Wie bepaalt de prioriteit als kwaliteit en omzet botsen?
• Wie is eigenaar van het eindplaatje? Lees: alles escaleert naar RvB-niveau
• En wat doe je als beide leidinggevenden iets anders vragen?

In theorie lossen professionals dit op door afstemming en overleg. In de praktijk zien we iets anders:

• Besluitvorming wordt onderhandeling
• Verantwoordelijkheid raakt versnipperd en onbegrijpelijk
• Escalatie wordt normaal

De matrix organiseert conflict, maar laat de oplossing vaak bij individuen liggen. Dat vraagt politieke vaardigheid, onderlinge afhankelijkheid en veel tijd.

Agile doet fundamenteel iets anders

Agile werken vertrekt vanuit een andere vraag. Niet: “Hoe organiseren we meerdere belangen?” Maar: “Hoe laten we het werk zo goed mogelijk stromen?” Daarom is agile geen structuur bovenop de organisatie, maar een andere manier van organiseren. De kern is simpel, maar scherp:

• Eén team is verantwoordelijk voor één stuk waarde
• Eén rol is eigenaar van prioriteit en richting
• Andere rollen ondersteunen, begrenzen of faciliteren — maar sturen niet hetzelfde werk

Dat is geen detail. Dat is het fundamentele verschil. Waar de matrix zeggenschap verdeelt, concentreert agile eigenaarschap. Niet omdat dat comfortabeler is, maar omdat het nodig is om snelheid, focus en leervermogen te behouden.

Spanning verdwijnt niet — ze verplaatst

Agile werken doet niet alsof spanningen er niet zijn. Integendeel. Spanningen blijven bestaan:

• Tussen kwaliteit en snelheid
• Tussen lokale wensen en centrale kaders
• Tussen vandaag leveren en morgen verbeteren

Het verschil is waar die spanning ligt. In de matrix zit spanning in de structuur: lijnen, bevoegdheden, rapportages. In agile zit spanning in het werk zelf: in keuzes die teams dagelijks moeten maken, zichtbaar en bespreekbaar. Dat vraagt iets anders van mensen. Geen politieke handigheid, maar rolvastheid. Geen onderhandeling achteraf, maar besluitvorming vooraf helder beleggen.

Waarom agile alsnog vaak matrixgedrag krijgt

Veel organisaties adopteren agile rituelen, maar houden matrixlogica intact. We zien dan:

• Product Owners die moeten “afstemmen” met meerdere bazen
• Chapters (leveranciers van resources) die inhoudelijk toch prioriteiten sturen
• Leidinggevenden die ingrijpen “omdat het anders te spannend wordt”. Lees: teams die zelf keuzes maken

En zo sluipt de matrix via de achterdeur weer naar binnen. Niet omdat agile niet werkt, maar omdat men het ongemak van echte keuzes liever verdeelt dan draagt.

De echte vraag

De vraag is dus niet: “Is onze structuur wel goed?” De echte vragen zijn:

• Durven we eigenaarschap echt te beleggen — en daarbij ook los te laten?
• Accepteren we dat niet iedereen altijd tevreden is?
• Zijn leiders bereid om spanning te verdragen zonder die ‘dicht te organiseren’?

Agile werken vraagt geen matrixstructuur. Het vraagt afscheid van matrixdenken. Niet omdat het eenvoudiger is. Maar omdat het eerlijker is over hoe werk, verantwoordelijkheid en waardecreatie werkelijk samenkomen.

Klaar om de echte vraag te beantwoorden?

Wij zijn Summiteers. We maken complexe zaken simpel, krijgen je organisatie in beweging en zorgen dat plannen geen plannen blijven. Volg onze LinkedIn-pagina voor meer no-nonsense verhalen uit de praktijk.

‍