Paul van Bekkum
Casper Kemperman
Als organisatieadviseurs helpen we ondernemers regelmatig bij het realiseren van groei en het verbeteren van de schaalbaarheid van hun organisatie. Omdat we graag onze kennis delen over effectief groeien, zijn we deze artikelenreeks gestart over de 6 aandachtsgebieden voor succesvolle groei onder scaleups. Daarbij putten we uit onze ervaring met het helpen van ondernemers en onze eigen ervaring met de groei van Summiteers. In dit artikel gaan we uitgebreider in op het aandachtsgebied: ‘De verandering’. Over het insteken van veranderprojecten spreken we Paul van Bekkum, één van de oprichters van Summiteers.
In de vorige artikelen van deze serie las je:
Inmiddels zijn we alweer aangekomen bij het laatste artikel van deze reeks, waarin je leert over het daadwerkelijk organiseren van de verandering zelf. Wat is er nodig om groei te realiseren? Wie moeten zich bezighouden met projecten die leiden tot verandering van bijvoorbeeld producten, diensten en processen, terwijl de stroom aan orders en routinetaken de dagelijkse agenda’s volledig lijken te beheersen? Welk leiderschap is nodig om de doelen die je hebt gesteld ook te behalen? Hoe krijg je jouw mensen mee in de verandering?
Allereerst is het goed om te realiseren dat je te maken hebt met twee type organisaties wanneer je gaat schalen. Eén is bezig met de doorontwikkeling en groei van het bedrijf, de ander met operationeel werk van het dagelijkse bedrijfsproces. Als die twee zaken door elkaar lopen, komen mensen snel in de knoei met prioriteiten. ‘’Trek beiden dan ook uit elkaar’’ aldus Van Bekkum. "Scheid projecten van operationeel werk en maak het heel expliciet als sommige sleutelpersonen een rol spelen aan beide ‘kanten’ van de organisatie. En richt hier ook aparte overleggen voor in: over hoe de winkel draait en over het verbouwen ervan. Dat brengt focus.’'
Op papier is dat niet ingewikkeld, maar dat is het in de praktijk vaak wel. De mensen die de verandering in gang moeten zetten zijn vaak ook de personen op wie de operatie leunt. Hun kennis en ervaring is vaak onmisbaar in zowel de operatie als bij het vormgeven van de verandering. ‘’We zien vaak dat het veranderproject het kind van de rekening wordt. Veranderprojecten worden namelijk wel belangrijk gevonden, maar de operatie is per definitie urgent. Vaak maakt het voor een veranderproject niet direct uit of je daar vandaag of morgen aan werkt, terwijl bijvoorbeeld een belangrijke klant terugbellen wél direct uitmaakt" vertelt Paul. De operatie schreeuwt vaak dus harder om aandacht dan het veranderproject. Het gesprek daarover voeren is vaak lastig, omdat alles tegelijk moet. Er moet veel meer afgestemd worden omdat zaken nu eenmaal complexer worden bij groei. Er zijn projecten die elkaar snel in de wielen rijden, omdat ze vaak sterk afhankelijk van elkaar zijn. Juist daarom moet je echt kiezen in hoe je die verandering inzet. Kiezen wat je doet, wat je niet doet en in welke volgorde. Én blijf dit ook communiceren!
‘’Lukt het niet voldoende, dan kun je extra mensen werven, of nog scherper prioriteiten stellen. Zo kun je één project tegelijk doen in plaats van drie”, zegt Paul. ‘’Indien er een buffer is kun je aan de operatie kant ook proberen tijd en ruimte vrij te maken door prioriteiten te stellen in bijvoorbeeld het type klanten dat je op dat moment wil bedienen.” De oplossing kan dus ook een betere afweging zijn tussen inspanning en opbrengsten. Je hoeft niet alles aan te pakken wat er op je pad komt, als je daarmee de echte groei en dus de echte kansen op de langere termijn daarvoor moet laten liggen.
In een groeiende scaleup kom je er dus vaak niet omheen dat je meerdere rollen tegelijkertijd moet combineren. Je stuurt bijvoorbeeld dagelijks het callcenter aan en bent tegelijkertijd verantwoordelijk voor het inrichten van kennismanagement. Of je doet sales als accountmanager, maar tegelijkertijd ben je bezig met een project om de tarifering te herzien.
Voor het combineren van meerdere rollen hebben we enkele praktische tips:
1. Zorg dat je overleggen over veranderprojecten en operationeel werk niet met elkaar mengt
2. Communiceer aan je collega’s hoeveel tijd je hebt voor de ene rol en hoeveel voor de andere rol
3. Communiceer in het contact met collega’s vanuit welke rol je iets aanvliegt, zodat de boodschap beter begrepen wordt
4. Zorg dat je tijdens het werken aan een veranderproject simpelweg even een halve dag écht niet bereikbaar bent voor operationeel werk
5. Beperk het aantal projecten wat je tegelijkertijd doet
6. Bespreek desnoods de mogelijkheden om voor projectwerk tijdelijk extra mensen in te huren
In het eerste artikel van deze reeks, ‘Het plan’, raadden we al aan om vooral te gaan draaien aan de grootste knoppen door te kijken waar het in de organisatie op dat moment het hardste rammelt. Er zijn misschien wel honderd relevante projecten die daaruit voortvloeien. De verleiding is dan groot om teveel tegelijk op te willen starten.
Wij maken graag gebruik vaak een plateauplanning; een term vanuit het bergbeklimmen waarin een team vanuit basecamp een plan maakt om het volgende plateau te bereiken. Een plateau is een vaste periode, bijvoorbeeld een kwartaal, waarin je bepaalde thematiek oppakt of een doel wil bereiken. Je definieert alle activiteiten die nodig zijn in dat kwartaal, zoals processen aanpassen, mensen aannemen en technologie verbeteren. Vervolgens maak je expliciet welke activiteiten in het volgende plateau aan bod komen. Hierdoor maak je dus ook duidelijk waar je komend kwartaal niet mee aan de slag gaat. En dat creëert focus en rust! Mensen weten namelijk dat de activiteit niet vergeten wordt, maar later alsnog wordt opgepakt.
Als je het eerste plateau bereikt hebt, kijk je naar het volgende plateau en bepaal je of de prioritering van projecten nog klopt of dat er inmiddels andere zaken meer prioriteit hebben. Op deze manier blijf je itereren op je plan, terwijl je elke keer een behapbare stap de berg op zet. Dit proces houdt de vaart en energie in de organisatie veel beter vast dan wanneer je een plan neerlegt om in één lange tocht naar de top te komen.
Bij het prioriteren van projecten helpt het om projecten te categoriseren zodat je weet welke het meest opleveren. Wij maken graag gebruik van een simpele matrix: impact vs. effort.
De dingen die weinig moeite (effort) kosten en het veel opleveren (impact) wil je als eerste doen. De zaken die veel opleveren maar ook veel inspanning kosten, die wil je ook doen, maar deze moet je goed plannen. Vervolgens heb je de dingen die ook veel tijd, geld en denkkracht kosten, maar bijna niets opleveren. Deze wil je het liefst niet doen. En de zaken die weinig kosten en ook niet veel opleveren prioriteer je goed en pak je later op. Zorg ervoor dat je eerst scherp hebt wat alle veranderingen zijn die je zou willen realiseren, zodat je precies weet hoeveel tijd en budget een project vereist. Het is belangrijk om daar de tijd voor te nemen zodat je genoeg inzicht hebt voordat je gaat prioriteren op basis van deze matrix.
Als je de lijst van projecten hebt geprioriteerd, is het verstandig de oefening eens in de zoveel tijd te herhalen. Zet een verandering vooral niet eenmalig in zonder enige reflectie cyclus. ‘’Een veel gemaakte fout bij veranderprojecten in de prioritering is dat er geen duidelijke afspraken zijn over hoe je in de organisatie omgaat met nieuwe initiatieven" zegt Paul. ‘’Wat we vaak zien is dat een bedrijf eenmalig iedereen bij elkaar roept, eenmalig een lijst met projecten verdeeld over de mensen en daarbij drie projecten staakt om meer focus aan te brengen. Vervolgens gaat er een week voorbij, verzint iemand iets nieuws en dan denken mensen: ‘Dat is een goed nieuw ding, dat moeten we gaan doen, dat moet hij of zij maar even ad-hoc op gaan pakken.' En dan begint alle ellende weer van voor af aan. Dan is er dus geen proces of aanpak over hoe je om gaat met nieuwe initiatieven. Denk hier dus vooraf over na. Organiseer bijvoorbeeld een maandelijkse sessie waarin iedereen de nieuwe initiatieven meeneemt, waarna je bepaalt met welke nieuwe initiatieven je iets gaat doen en welke oude initiatieven van de lijst af kunnen.’’
Verreweg de grootste uitdaging is om de hele organisatie op één lijn te krijgen, zodat iedereen weet wat er moet gebeuren en waar dat aan bijdraagt. Neem daarom de tijd om je visie op projecten goed met mensen te doorleven. De mate waarin mensen zich betrokken en gehoord voelen maakt namelijk veel uit. Hoe groter het gevoel van eigenaarschap en een gedeelde visie, hoe harder je samen kunt gaan rennen. Let er wel op dat het delen van eigenaarschap ook weer voor- en nadelen heeft.
‘’Bij Summiteers hebben we de ontwikkeling van het bedrijf lang bij de groep gelaten" vertelt Paul. ‘’Dat resulteerde er ook vaak in dat er dingen gebeuren waarvan wij als partners dachten: dat is nou net niet wat we voor ogen hadden of net niet wat we denken dat op dit moment slim is. Dan bemoeiden we ons er weer mee en ging het ten koste van eigenaarschap.’’ Inmiddels werken we met sponsors op projecten. Op elk project zit er een partner waarmee je afstemt wat de visie en de aanpak voor een project is en besluiten we hoeveel tijd we er in willen stoppen. ‘’De balans is nu ook veel beter" zegt Paul. ‘’Het initiatief mag volledig uit de groep komen, maar in vroeg stadium wordt afgestemd of het in lijn is met wat het management voor ogen heeft.’’
Of je nu top-down of bottom-up tot je strategie komt: als je eenmaal verzonnen hebt waar het heen moet, neem dan uitgebreid de tijd om dat met elkaar te doorleven en te verrijken. Dat betekent dat mensen er vragen over mogen stellen, er aanvullingen op mogen doen en dat ze mogen concretiseren wat dat voor hen betekent.
Over het creëren van draagvlak bij verandering schreven we al eerder dit artikel, waarin je nog meer adviezen kunt vinden over dit onderwerp.
Naast dat je als leidinggevende goed moet kiezen wat je wel en niet doet en daar duidelijk over communiceert, is het tot slot ook belangrijk om standvastig en consistent te zijn. ‘’Daarmee creëer je ruimte voor mensen om zich te focussen op de prioriteiten,,’’ zegt Paul. Heel vaak wordt er door leidinggevenden gezegd: ‘Dit is prioriteit nummer één, maar de andere 15 dingen moeten ook gebeuren.’ En dan zul je zien dat morgen weer iets anders het belangrijkst is. Dat is niet echt kiezen. Sterker nog, dat heeft een tegenovergesteld effect op de output en motivatie van je mensen. Als je goed communiceert over de doelen die het bedrijf wil nastreven en welke projecten daarbij horen, kunnen mensen in hun werk zelf de afweging maken en hoeven ze dat niet steeds te vragen. En zorg ook dat je beschikbaar bent als collega’s willen sparren over hun prioriteiten. Dat is eigenlijk een moment waarop ze jou als leider een kans geven om te sturen op wat jij belangrijk vindt.
Dit was het laatste artikel van de reeks ‘6 aandachtsgebieden voor effectieve groei onder scaleups’. In de vorige edities van deze serie kun je nog veel meer lezen over groeitips voor scaleups. De links naar de artikelen vind je bovenin dit artikel.
Het zesdelige model waar deze artikelreeks op gebaseerd is vloeit voort uit de door Summiteers ontwikkelde scaleup organisatiescan. De scaleup organisatiescan helpt bedrijven uitzoomen, snel de vinger op mogelijke pijnpunten te leggen en eventueel ruis tussen oprichters en de organisatie aan het licht te brengen. Mocht je van gedachten willen wisselen over jouw uitdagingen om effectief te groeien of te verkennen of de organisatiescan interessant is voor jou, neem dan vooral even contact op met Paul of Casper.
Natuurlijk kun je ook met ons in contact komen via LinkedIn en onze website.
.jpg)
