Casper Hendriks
Lidia Swinkels
.jpg)
In een eerdere blog legden Casper Hendriks, managementconsultant, en Lidia Swinkels, een van de oprichters van Summiteers, uit waarom een diep begrip van context belangrijk is voor het doen slagen van een strategisch plan. In deze blog geven zij, aan de hand van concrete voorbeelden, vijf praktische tips om te navigeren door de complexe dynamiek van organisatieverandering.
Strategie-executie is maatwerk, waarbij een grondig begrip van de context onmisbaar is. Pas als we de context inzichtelijk hebben, kunnen we een plan op maat ontwerpen dat niet alleen rekening houdt met inhoud, proces, en gedrag, maar ook resoneert met de doelgroep. Wij investeren daarom veel tijd en aandacht in het doorgronden van deze elementen. Zo maken we duurzame verandering mogelijk. Deze tips helpen je daarbij.
Een vooraanstaand Nederlands retailbedrijf klopte bij ons aan voor een capability-scan. Voor we daarmee aan de slag gingen, namen we de tijd om goed te begrijpen wat nu eigenlijk de behoefte was. Waarom vroeg het bedrijf specifiek om een capability-scan? Wat bedoelen zij met een capability scan? Het bleek dat het e-commerce-team ambitieuze groeidoelstellingen had. Om die doelstellingen te behalen, wilde het team op zoek naar nieuwe mensen met de juiste competenties. Uit ons onderzoek bleek echter dat er feitelijk een andere uitdaging op tafel lag: het e-commerce-team was afhankelijk van andere teams, die verrassend genoeg niet op de hoogte waren van de gestelde groeidoelstellingen. Zonder aandacht voor deze onderlinge afhankelijkheid zouden de groeidoelstellingen onbereikbaar blijven, hoe goed je mensen of competenties ook zijn. In plaats van te starten met een capability-scan, zoomden we eerst in op de samenwerking met de andere teams. Zo maakten we inzichtelijk wat het e-commerce-team van de andere afdelingen nodig had. Er ontstond een plan dat veel verder ging dan alleen een scan van noodzakelijke capaciteiten. Pas aan het einde van dit traject kwam de vraag naar de benodigde competenties aan bod. Dit toont aan hoe belangrijk het is om klanten goed te bevragen om te achterhalen wat ze nu echt willen en niet blindelings te starten met de initiële vraag.
Het creëren van gedeeld draagvlak is ook enorm belangrijk. Weerstand tegen verandering is een natuurlijke reactie, en het overwinnen ervan begint met het betrekken van al je medewerkers bij het proces. Bijvoorbeeld in decentraal georganiseerde bedrijven, waar beslissingen traditioneel vanuit een centraal hoofdkantoor komen, kan het gebrek aan betrokkenheid van decentrale teams leiden tot het 'not invented here'-syndroom. Dat belemmert de implementatie van nieuwe strategieën. Ook andere organisaties kunnen te maken krijgen met soortgelijke uitdagingen van weerstand tegen verandering. Zorg daarom dat je bij strategie-executie focust op samenwerking en inclusiviteit. Door iedereen, van alle niveaus binnen de organisatie, actief te betrekken bij het proces, creëer je een stevig fundament van gedeeld begrip en commitment. Dit verhoogt niet alleen de kans op succes, maar versterkt ook de cohesie en de algehele veerkracht van de organisatie.
Een andere bepalende factor is de verandercapaciteit van je organisatie. Hoe groot je ambities ook zijn, de capaciteit van je organisatie om te veranderen kent grenzen. Als organisatie moet je soms keuzes maken. Zo hebben we bijvoorbeeld gewerkt aan het opzetten van een nieuwe organisatiestructuur bij een bedrijf dat tegelijkertijd een nieuw ERP-systeem implementeerde. Een ERP-implementatie raakt een organisatie tot in de haarvaten. Het vereist aanpassingen in bijna alle bedrijfsprocessen. We hebben toen ook geadviseerd om eerst het ERP-traject succesvol af te ronden en dan pas aan de slag te gaan met de nieuwe organisatiestructuur. Doe je dat niet, dan loop je het risico dat medewerkers totaal vastlopen. Natuurlijk is het allebei superbelangrijk, maar dat soort veranderingen kun je beter niet tegelijkertijd doorvoeren.
Soms zit het managementteam niet op één lijn, wat een signaal kan zijn dat je meer op de gedragskant moet focussen. Een serie gerichte sessies met het managementteam kan dan uitkomst bieden. Als de strategische stip op de horizon niet helder is, begin dan met het verfijnen van de inhoud. Bestaat er al een duidelijke richting, concentreer je dan op het uitstippelen van de route daarnaartoe. Welke interventies je ook kiest, de context bepaalt het zwaartepunt – of dat nu bij inhoud, proces of gedrag ligt. Door scherp te analyseren wat er nodig is en daarop de juiste aanpak te formuleren, zorg je ervoor dat je plannen niet alleen scherp zijn maar ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.
Een veelvoorkomend struikelblok is het niet aansluiten bij de mensen die je mee wil nemen in de verandering. Ik herinner me een situatie waarin ik als consultant betrokken was bij een organisatie die op het punt stond een significante strategische wijziging door te voeren. Het management presenteerde vol trots hun visie, vol topsportmetaforen. De boodschap? Wij zijn de top van de top. Eén foutje: de mensen op de werkvloer konden zich totaal niet identificeren met dat beeld en haakten in no time af. Je zag ze denken: ‘Leuk verzonnen, daar in die ivoren toren, maar dat gaan we toch nooit halen. Praat maar lekker door, straks ga ik gewoon weer door met wat ik altijd al deed.’ Begrijp wat je doelgroep belangrijk vindt en zorg dat zaken zoals je boodschap, je ambitie en je doel daarbij aansluiten.
Wij zijn Summiteers, wij creëren beweging, maken iets dat complex is weer begrijpelijk, iets groots behapbaar, een – vaag – idee concreet en laten iets moeilijks slagen. Kun jij hierbij hulp gebruiken? Neem contact met ons op.
Wel interesse, maar nog niet klaar voor de reis? Volg onze LinkedIn-pagina en laat je inspireren.
