Je bent de spil. De verbinder. Degene die alles in goede banen moet leiden. Maar je hebt geen formele macht, geen budget om mee te dreigen, geen promoties uit te delen. Toch wordt van je verwacht dat je een heel orkest laat samenspelen. Terwijl de helft van de muzikanten niet eens weet dat er een concert is. Welkom in de wondere wereld van de regievoerder.

Zoals we in onze eerdere blog bespraken, zijn er vier sleutelrollen die bepalen of strategie slaagt of strandt. Vandaag deel 5, de laatste: de regievoerder. Paul van Bekkum, medeoprichter van Summiteers, en Thijs Venneman, managementconsultant, over waarom deze rol zo onmogelijk lijkt en hoe je het toch voor elkaar krijgt.

Het probleem met jouw positie

Je moet het proces leiden zonder baas te zijn. Mensen bij elkaar brengen die elkaar misschien liever ontlopen. Deadlines halen met mensen die niet aan jou rapporteren. Beslissingen voorbereiden die je niet mag nemen.

"De regievoerder is degene die het traject echt drijft," legt Paul uit. "Deze persoon stuurt zowel op inhoud als proces, maar dan zonder het mandaat om knopen door te hakken."

Je zit in elke vergadering, kent elk detail, ziet alle verbanden. Maar als het spannend wordt, moet je een stapje terug. Want beslissen? Dat doen anderen. Je bent de regisseur die niet 'cut' mag roepen. De trainer die niet mag wisselen. De piloot zonder stuurknuppel.

De ongemakkelijke waarheid

Je bent onmisbaar, maar onzichtbaar. Zonder jou gebeurt er niks, maar niemand ziet wat je doet. Als het lukt, krijgen anderen de credits en als het mislukt, kijken ze naar jou.

Je moet mensen laten samenwerken die dat niet willen, processen leiden zonder macht en resultaten boeken zonder erkenning. Kortom: het is ondankbaar werk.

Maar hier is het geheim: je invloed is groter dan je denkt. Niet door macht, maar door verbinding. Niet door te dwingen, maar door te verleiden. Niet door te beslissen, maar door beslissingen mogelijk te maken.

Vier keer stoppen met wat niet werkt

1. Stop met denken dat je plan heilig is

Wat je nu doet: "We hebben afgesproken om het zo te doen, dus zo doen we het."

Wat werkt: "Dit was het plan, maar de situatie vraagt om bijsturen."

"Als je een huis bouwt, heeft de architect van tevoren een gedetailleerde blauwdruk gemaakt," vertelt Paul. "Maar bij strategievorming weet je vooraf niet welke afslagen je onderweg gaat nemen. Durf je plan bij te stellen als de omstandigheden daarom vragen."

Een plan is je vertrekpunt, niet je eindstation. Vasthouden aan een achterhaald plan omdat het 'zo is afgesproken' is geen professionaliteit. Het is koppigheid.

2. Stop met wachten tot de strategie perfect is

Wat je nu doet: "Eerst de 'wat' helemaal uitwerken, dan pas nadenken over 'hoe'."

Wat werkt: "Zodra de contouren helder zijn, beginnen we met de uitwerking van 'hoe'."

Te vaak zie je het: maanden sleutelen aan de perfecte strategie. En dan pas nadenken over hoe het moet gebeuren. Resultaat? Een prachtig plan dat niet uitvoerbaar blijkt.

Begin eerder met de 'hoe'-vraag. Niet als de strategie af is, maar als hij vorm krijgt. Een strategie zonder uitvoeringsplan is geen strategie. Het is een wensenlijst.

3. Stop met mensen overvallen

Wat je nu doet: "We presenteren het als het af is."

Wat werkt: "We betrekken mensen vanaf het begin, ook als we nog weinig weten."

Inclusief procesmanagement klinkt als managementblabla. Maar het betekent simpelweg: neem mensen mee. Vanaf dag één. Ook als je nog niet veel kunt vertellen.

"Door mensen tijdig te betrekken, ook al weet je nog weinig van de uiteindelijke koers, creëer je draagvlak," benadrukt Paul. "Ja, het kost meer tijd. Maar een plan zonder draagvlak kost uiteindelijk veel meer tijd."

Mensen willen niet verrast worden. Ze willen meegenomen worden. Groot verschil.

4. Stop met op de stoel van de beslisser gaan zitten

Wat je nu doet: "Ik zit er zo diep in, ik kan dit wel beslissen."

Wat werkt: "Ik bereid de beslissing voor, jullie nemen hem."

Je kent elk detail. Je ziet alle verbanden. Je weet wat de beste keuze is. Verleidelijk om dan maar zelf te beslissen. Niet doen.

"Een regievoerder zit vaak zo diep in de materie dat hij de neiging kan hebben om inhoudelijke keuzes te maken," waarschuwt Paul. "Maar besluiten moeten worden genomen door degenen met het formele mandaat."

Jij bereidt voor. Zij beslissen. Frustrerend? Soms. Noodzakelijk? Altijd.

Dit maakt het verschil

Als regievoerder bepaal je niet wat er gebeurt. Maar je bepaalt wel of het gebeurt. Jij bent het verschil tussen:

• Een strategie die verzandt vs een die wordt uitgevoerd
• Vergaderingen die nergens toe leiden vs sessies met resultaat
• Weerstand versus betrokkenheid
• Chaos versus voortgang

"Als regievoerder ben je de katalysator die strategie omzet in actie," vat Thijs samen. "Zonder jou blijft het bij mooie woorden."

De vraag is niet of je werk wordt gezien. De vraag is of je resultaat wordt gevoeld.

En dat wordt het. Door iedereen. Elke dag.

‍

Dit was deel 5, de laatste uit onze serie over de vier sleutelrollen die strategie doen slagen. Of falen.

Worstel je met de regievoerdersrol? Wij zijn Summiteers. We kennen de kunst van leiden zonder macht, verbinden zonder dwang, resultaten boeken zonder de eer.

Bel ons. Of volg onze LinkedIn-pagina voor meer no-nonsense verhalen uit de praktijk.