Misschien krijg je er meteen de kriebels van: OKR's, OGSM's, KPI's, Balanced Scorecards. Vraag jezelf eens af hoe dat komt. Ervaar je deze tools als helpend of is het extra werk dat voor je gevoel geen waarde toevoegt?

Je organisatie werkt met OKR's, een OGSM, portfolio's of roadmaps. Doelen staan op papier, initiatieven zijn benoemd, en toch voelt het vaak alsof er weinig échte richting is. Herkenbaar? In deze blog vertelt Casper Hendriks, management consultant bij Summiteers, waarom methodieken zelden het probleem oplossen, en wat wel werkt.

Veel methodieken, weinig koers

Je zit in een MT-overleg. De OKR's staan op de slide. Iedereen knikt. Na afloop gaat iedereen terug naar de eigen afdeling en doet precies wat er vorige week ook al gebeurde. De afkortingen vliegen je om de oren, OKR's, OGSM's, big rocks, epics, SMART goals, maar de vraag die niemand hardop stelt is: helpt dit ons?

We horen bij klanten vaak hetzelfde: 'We hebben ze, maar niemand stuurt er écht op.' Of: 'Het voelt als een administratieve exercitie.' 'Het lijkt wel alsof zo'n methodiek de organisatie in sluipt, iedereen eraan moet geloven en niemand er echt in gelooft.' Het patroon is herkenbaar. Veel doelen, veel initiatieven, weinig echte koers.

Want daar zijn deze methodieken uiteindelijk voor bedacht. Het zijn hulpmiddelen om de strategie om te zetten naar beweging in de organisatie. De nadruk ligt op het hulpmiddel en een hulpmiddel alleen realiseert niets.

Hoe zorg je dat wat je organisatie doet aan verandering, daadwerkelijk uitlijnt met je strategie? Dat zit uiteraard niet in het model dat je kiest. Daar gaat dit artikel over.

Waarom een nieuw model zelden de oplossing is

We zien de OKR-methodiek steeds vaker terugkomen bij klanten. Het heeft goede elementen en kan zeker helpen om strategie te vertalen naar het teamniveau. Het heeft ook duidelijke valkuilen. Dat geldt voor elke aanpak. OGSM, big rocks, SMART goals, het maakt niet zoveel uit welke je kiest.

Wat we in de praktijk zien: organisaties implementeren de methodiek, maar lossen de onderliggende vraagstukken niet op. Ze vullen het template in, stoppen het in een la en diepen het een kwartaal later weer op. Of het omgekeerde gebeurt: de exercitie wordt het doel. Alles moet perfect op elkaar zijn afgestemd, van boven naar beneden zijn alle doelen op elkaar uitgelijnd, en uiteindelijk is niemand iets wezenlijks anders aan het doen.

De onderliggende vraagstukken zitten niet op het niveau van het instrument of de methode. Die zitten op andere plekken. Denk aan een strategie die vaag geformuleerd is, waardoor er geen keuzes worden gemaakt. Een strategie die geen draagvlak heeft, omdat die uit de ivoren toren komt. Of een organisatiecontext die ervoor zorgt dat er helemaal geen ruimte is om met de strategie aan de slag te gaan, omdat er veel te veel andere dingen spelen. Er zijn allerlei valkuilen die ervoor zorgen dat de nieuwe methodiek gedoemd is om te mislukken voor je ermee begint. Meer hierover lees je in onze visie op strategie-executie.

Het probleem is dus zelden de methodiek. Het gaat erom hoe je goede doelen stelt, hoe je zorgt dat iedereen ervan weet en die doelen begrijpt, en hoe je er vervolgens op stuurt. Dat je een OKR gebruikt of een OGSM is het middel, niet het doel.

Richting geven is meer dan doelen opschrijven

Richting geven betekent dat strategische doelen helder zijn, concreet genoeg om naar te handelen en doorvertaald naar prioriteiten en initiatieven. Vervolgens moeten mensen hier plannen op gaan maken. Het betekent ook dat er structureel op gestuurd wordt, hier is een proces voor nodig. Koers ontstaat niet door een lijst doelen, maar door een continu proces van keuzes, doorvertaling en sturing in samenhang.

Neem een grote organisatie met een geweldige strategie op het hoogste niveau. Hoe cascadeer je die naar afdelingen, naar teams, naar individuen, zodat iedereen weet wat de koers is en wat zijn of haar rol daarin is? Hoe zorg je ervoor dat er vervolgens aandacht voor blijft? En dat zonder dat je van bovenaf tot op persoonsniveau dicteert wat iemand moet doen, maar wél zo dat wat mensen doen in lijn is met de strategische ambitie.

Dat is de kern van strategie-executie. Richting geven aan verandering. Precies daar gaat het vaak mis.

Waar het misgaat en hoe je het aanpakt

We zien een aantal patronen steeds terugkomen, ook bij organisaties die hun methodiek 'correct' toepassen. Hieronder de vijf thema's waar het in de praktijk het vaakst schuurt, en wat je eraan kunt doen.

Stel doelen, geen activiteiten

Een objective als 'implementeer het nieuwe CRM-systeem' vertelt je wat je gaat dóen, niet wat je wilt bereiken. Als je activiteiten formuleert als doelen, stuur je op output in plaats van op resultaat. Je weet achteraf wel wát je hebt gedaan, maar niet of het iets heeft opgeleverd.

Formuleer doelen die strategisch relevant, concreet en begrijpelijk zijn. SMART waar het helpt, maar niet zo verstikkend dat het een spreadsheet-exercitie wordt. Maak daarbij een helder onderscheid tussen doelen, prioriteiten en initiatieven. In de praktijk lopen die constant door elkaar, en dat zorgt voor misalignment en ruis.

Vertaal scherp door naar initiatieven

De vertaling van strategie naar wat je mensen straks anders gaan doen verdient zorgvuldigheid. Dit is een proces dat je sámen doorloopt en niet vanuit de ivoren toren bepaalt. Vertaal doelen naar een beperkte set aan concrete veranderinitiatieven en maak hier plannen voor. Maak kraakhelder waarom elk initiatief bestaat en zorg voor een zichtbare relatie met de strategische prioriteiten.

Er zijn genoeg initiatieven die 'strategisch' heten, maar nergens aan vastzitten. Noem iets 'strategisch' en het klinkt meteen gewichtig. Kijk je goed naar de strategie, dan draagt het daar niet aan bij. Sterker nog: het leidt af van wat wél prioriteit verdient. Als je niet kunt uitleggen hoe een initiatief bijdraagt aan een strategisch doel, is het de vraag of je wel de juiste dingen aan het doen bent.

Maak echte keuzes

We komen regelmatig organisaties tegen met vijftien of zeventien strategische prioriteiten. Veel te veel, vaak te vaag, niet scherp afgebakend, en zonder duidelijk proces om erop te sturen. Laat staan dat helder is hoe die prioriteiten zich verhouden tot het werk van individuele afdelingen. Als alles prioriteit is, is niets het.

Bij een grote dienstverlenende organisatie zagen we dit in de praktijk. Er waren zeventien strategische prioriteiten benoemd op directieniveau. Te veel, te vaag, niet scherp afgebakend van elkaar. En totaal onduidelijk hoe die zich verhielden tot de prioriteiten van de afdelingen. Het gevolg: iedereen deed van alles, maar niemand had het gevoel dat het ergens naartoe ging. Pas toen we het samen terugbrachten naar een handvol scherpe keuzes, ontstond er weer focus en ruimte om te sturen.

Koers ontstaat door kiezen. Versimpelen en scherp prioriteren is geen luxe, het is een voorwaarde. Als bovenin geen keuzes worden gemaakt, loopt het onderin gegarandeerd vast.

Beleg eigenaarschap

Er is een doel geformuleerd, maar niemand voelt zich eigenaar. Zolang het in het midden blijft liggen, gaat niemand er voor rennen. Een doel zonder eigenaar is een wens. Doelen en initiatieven moeten van iemand zijn, op papier én in de lijn. Wie de sleutelrollen goed belegt, vergroot de kans op succes aanzienlijk.

Stuur bij als gids

Aan het ene uiterste: een papieren exercitie, een template invullen en klaar. Aan het andere: een verantwoordingsmechanisme waar mensen van schrikken. Wat je wilt is iets daartussen, dat functioneert als gids.

Kom bijvoorbeeld per kwartaal terug op de voortgang. Kijk samen of de koers nog klopt, of prioriteiten verschoven zijn en of initiatieven nog bijdragen aan wat je wilt bereiken. Stel jezelf daarbij de vraag: waarvoor gebruiken we dit? Is het een afrekensysteem? Een rapportageritueel? Of een gids waarmee je samen kijkt of je nog op koers zit?

Richting geven vraagt om leiderschap

Zodra sturing verwordt tot lijstjes en dashboards, haken mensen af. Ze weten in corporates prima hoe ze daarmee moeten omgaan: template invullen, het systeem laten kloppen op papier, en dan weer door met de orde van de dag. Het probleem zit dan zelden in het model of framework. Het zit in de gesprekken die niet gevoerd worden. Over prioriteiten die wringen, over eigenaarschap dat niemand pakt, over vaagheid in de koers, over de vraag of we met z'n allen eigenlijk nog de goede kant op gaan.

Wie goed richting geeft, helpt de organisatie om keuzes te maken en te begrijpen, besluiten te nemen en houvast te vinden in verandering. Dat zit op het snijvlak van strategie, vertaling en uitvoering. Een model zonder gesprek wordt administratie.

Modellen veranderen, het echte werk niet

Modellen komen en gaan. In een grijs verleden had je de balanced scorecard, iets recenter OGSM, nu zijn OKR's populair, over vijf jaar is het weer iets anders. Het echte werk blijft hetzelfde: goede doelen stellen, werken aan begrip, die vertalen naar goede plannen, rekening houden met de context, scherpe keuzes maken, eigenaarschap beleggen en op een zinvolle manier bijsturen.

OKR's, OGSM of iets anders? Prima. Kies er een, implementeer het goed, ga het gebruiken en organiseer er een goed proces omheen. Maar als doelen niet scherp zijn, keuzes ontbreken, de inhoud uit de ivoren toren komt, eigenaarschap diffuus is en sturing betekenisloos, dan blijft de koers zoek. Ongeacht welke mooie afkorting je erop plakt.

Herken je dit? Dan weet je waarschijnlijk al dat het niet aan je model ligt. De vraag is: wat ga je morgen anders doen?